APM 40 : Générer et préserver l'engagement dans le nouveau monde du travail

 

Jean François Bertholet, consultant et prof à HEC Montréal 

# Sa question : comment engager les équipes en interne

Les défis face à l'engagement des équipes en 2025 : les rtt, l'absentéisme, la transmission des enjeux de l'entreprise, donner des perspectives, les notions d'effort, de prise de responsabilité.

L'engagement des équipes est toujours important, mais encore plus quand dans des conditions économiques difficiles

La valeur de l'engagement est un système immunitaire. Elle offre une protection en cas de crise

Une équipe engagée : présents, proactifs, motivés, une telle équipe fait un effort au delà de sa fonction.

Le désengagement préventif : je vois quelqu'un se désengage et j'anticipe que ça puisse m'arriver et donc je me désengage par avance.

# L'engagement : je fais ce que j'ai à faire mais sans plus vs une vision beaucoup plus large de ma mission 

Les deux disent : " je ne fais que mon travail " mais ce n'est pas la même vision de leur travail.

Depuis 30 ans ça ne s'est pas amélioré : les entreprises multiplient les programmes 

d'engagement mais le plus souvent tapent à côté.

Les indicateurs de l'engagement : 

• L'effort au delà de sa mission : tout le temps 9/10 et parfois 11/10
• La coopération : aider les autres au delà de sa mission
• La coordination : penser à l'impact de nos actions sur les autres
• Le plaisir à être ensemble 
• L'innovation : les petits progrès de chaque jour pas les gros changements 

Engager ses équipes, c'est une philosophie plus qu'une stratégie 

Aux racines du management on a : économistes + ingénieurs ; leur enfant est l'homo economicus, un socioopathe . 

Une vision forcément cynique de la nature humaine où l'équilibre ne fonctionne pas. Seulement la carotte et le bâton.

C'est le modèle le moins rentable en économie du  management

#Les stratégies décevantes :

• j'augmente la satisfaction au travail : c'est contreproductif car les salariés s'habituent à tout. Les dirigeants finissent par regretter de tout donner sans rien recevoir 
• Séminaire pour booster les équipes : ce n'est pas de la bonne énergie car ça remonte et ça se dégonfle aussitôt. 

Le bonheur au travail : ça n'a pas duré longtemps. L'effet est souvent négatif car cela induit qu'en dehors de la semaine zen , on n'est jamais zen. Parallèle entre le clown ( qui fait très peur) et le dirigeant : il veut rendre heureux et fait peur car on ne sait pas ce qu'il pense en vrai.

L'engagement ne se commande pas :souvent quand un truc n'a pas marché, on renforce la dose.

Le système le plus rentable est le prônoia (contraire de paranoïa)  avec de la coopération  belunga 

Vient du Congo= je fais confiance une fois, si ça ne marche pas , je refais sconfiance une 2ieme fois , si ça ne marche toujours pas..., je fais confiance une 3ieme fois, si ça ne marche toujours pas ... , j'arrête 

#Les bonnes approches et les bons leviers :

Le dirigeant est un jardinier qui doit cultiver un climat propice à l'engagement 

Il s'agit de cultiver son jardin

En 30 ans c'est toujours les mêmes choses qui contribuent à l'engagement mais un engagement dans le temps

• L'empowerment : donner du sens, pour renforcer l'autonomie de la personne
• La reconnaissance : considérer les personnes 
• La confiance : développer des relations profondes
•  La justice : structurer les interactions sociales 

C'est aussi lié à la santé : quand on améliore un de ces cadrans, ça profite à tous 

# Levier 1 : la confiance 

Les 4 dimensions de la confiance:

• L'intégrité : êtes vous honnêtes  ?
• La bienveillance : vos intentions sont elles bonnes ?
• La compétence : avez vous des résultats ?
• La fiabilité : sait on a quoi s'attendre avec vous (les bottines suivent elles les babines) ,

Il ne s'agit pas d'être excellent sur tous les fronts mais de sous peser ses actions chaque semaine pour ne pas commettre d'erreurs 

# Levier 2 La justice : le plus difficile 

On est équipe d'un sens aiguë. Les gens réagissent à la notion de justice

Personne n'a reçu de formation sur la justice. Sur le leadership, la motivation oui mais pas la justice

L'injustice est la 1ere source de burn-out, de cynisme..

Les conséquences négatives pour l'organisation : sabotage, commérage, vol ... les gens ont le sentiment de rattraper leur du .

Attention aux primes : semblables pour tous elles ne reflètent pas l'équité

Attention aux faux semblants mal interprétés: histoire de la jaguar et de la Kangoo

Attention aux passe droits : le fils ou la fille du patron ...

Le schadenfreude : le joie liée à une justice rendue (le plaisir éprouvé à voir échoué l'autre). C'est la version négative de l'empathie.

La police du karma : beaucoup voudraient payer pour qu'intervienne une justice immanente 

Comment être juste ?

Quand on fait une enquete et qu'on demande aux gens , on peut établir un modèle de redistribution des richesses sur 5 classes sociales:

Riches 31,9 --- Haute classe 22 --- Moyenne 21,5 --- Basses 15 --- Pauvres 11

Équité = le juste niveau d'inégalité accepté par le groupe est d'environ de 4 dans l'écart entre bas et hauts revenus.

#Levier 3 Empowerment 

La taille est importante : sur une plaquette plus la taille de la signature du dirigeant  est importante, plus sa photo est importante : plus ça démontre son ego et pas son influence

Empowerment : Donner un sentiment de confiance aux gens

Le sentiment de contrôle est important et détermine son niveau de stress dans l'entreprise 

Plus on a le sentiment de maîtriser ce qui se passe moins le stress est important.

Viacharacter.org.org : test psychologique de contribution à la coopération dans un groupe

A utiliser avec une équipe  :

- Dis moi ton top 3 de tes forces ?

- Sur une échelle de 1 à 10 comment tes forces sont elles utilisées dans l'entreprise ?

- Comment pourrait on les utiliser mieux au service du collectif ?

- La sécurité psychologique : c'est quand on se sent à l'aise dans son environnement pas obligé de...

quand je me sens...     vulnérable :         je dois montrer que je suis fort 

                                    pas compétent :  je dois montrer que je suis un expert 

                                    irrespectueux :    je dois montrer que je suis loyal 

                                    négatif :               je dois montrer que je suis positif

Google , considère que c'est le facteur le plus important dans l'innovation.

C'est souvent un angle mort du management  : le dirigeant est toujours beaucoup plus impressionnant qu'il ne le pense.

#Levier 4 La reconnaissance : 

Les économistes pour reconnaissance donnent des récompenses , les ingénieurs font des programmes .

Ils sont très connus :

L'appréciation : je trouve cela vraiment intéressant

La gratitude : merci pour votre travail

L'émerveillement : votre travail sur ce dossier était vraiment incroyable

Conclusion Le Leadership au quotidien :

L'humilité du management Il s'agit au quotidien de faire de son mieux en essayant de faire le moins d'erreurs possibles

Mettre en place un rituel  chaque fin de semaine : n'ai - je pas sans le vouloir mais en allant trop vite, trop brusquement, arraché des têtes, qu'il me faut rectifier en allant voir les personnes

Le dirigeant participatif : doit également laisser son équipe participer à la décision ou à la construction d'une réalisation : pour un déménagement, par exemple, plutôt que de livrer un plan tout fait , on demandera une contribution sur : le choix des meubles, les couleurs, la déco

APM 34 Le management de négociations complexes

 

Christophe Caupenne, ancien du Raid et de la PJ, spécialiste de la négociation. Il a construit et géré cette expertise pour le Raid puis à l’Université dans un Master réservé aux services d’élite. Arrivé à une période ou le Raid passait à l’action dans 80% de ses interventions, il a contribué à renverser ce chiffre, puisque désormais 80 % des « affaires » se terminent par une négociation. 

Il transmet cette expertise depuis quelques années dans le monde de l’entreprise.

 

En matière judiciaire, c’est face aux enquêteurs d la police que l’on peut s’expliquer, que l’on peut recontextualiser les responsabilités de chacun ; face aux magistrats c’est terminé, plus le temps de s’expliquer, on n'intéresse personne 

 

# Quelques concepts et Tips de la Négociation : 

·      L'équipe de négociation : il s’agit de combiner et d’adapter les profils de son équipe à l’équipe adverse et au sujet plutôt qu’à la force de l’habitude. Donc jeune, vieux, hommes, femmes, experts en …

·      Le négociateur en difficulté : cela arrive et plutôt que de le changer au cours d’une négociation, ce qui sera déstabilisant pour lui et mettra de la pression sur son successeur, on a tendance à le coacher, à lui donner des outils pour qu’il réussisse et capitaliser ensuite sur cette réussite.

·      L’objectif : est de parvenir à son objectif sans « tuer » l’autre 

·      L'OCP : Objectif commun partagé. Dans une négociation, c’est ce que l’on vend à l’autre partie 

·      Le 1^er Prix : Le plus souvent installer son prix (à condition qu’il soit justifié) c’est installer la base de négociation ; sinon on se trouve à courir après celui de l’autre. Si l’autre répond : « je n’ai pas plus de … ou je ne peux descendre au-delà, il installe une nouvelle base

·      La ligne rouge : la ligne qui nous fera quitter la négociation

·      La ZAP : la zone d’accord possible, qu’on entrevoit au cours de la négociation

·      Stratégie : deux sont possibles ; soit on annonce un prix et on justifie ; soit on argumente et on conclut par un prix ; choisir la plus efficace. 

·      La résignation : c’est le timing de l’autre pas le sien ; attention à ne pas trop le serrer dans le temps 

·      Le Closing : important qu’elle se termine sur un sentiment de victoire ou au minimum de respect de l’autre partie. D’autant plus si on est amené à le revoir et négocier d’autres choses. Prendre son temps pour bien finir. Laisser le choix à l’autre est toujours une bonne façon de conclure : double bind tu veux sortir maintenant ou dans une heure ?

·      Débriefing et Retex : Derrière on fait débriefing à chaud de ce que on a appris et retex a froid avec les acteurs concernés sur ce que l’on fait de ce que l’on a appris

·      Le changement d’interlocuteur : si on renégocie avec quelqu’un, c’est plus compliqué parce qu’il y a de l’affect ; il vaut mieux changer de négociateur 

 

# Étude de cas : La négociation d’un otage français à Haïti

·      Situation : un ingénieur français envoyé à Haïti par le gouvernement est enlevé par des ravisseurs locaux. Ils appellent sa femme restée en France et lui demandent une rançon de 2 M€ livrée sur place 48h après. Aussi affectée que désemparée, celle-ci contacte la police pour lui expliquer son cas et en remontant la hiérarchie le dossier arrive au Quai d’Orsay qui missionne le Raid. Ces enlèvements sont habituels à Port au Prince et vise la récupération rapide de rançon dans un contexte de grande pauvreté et d’insécurité locale. Une cellule de crise est installée par l’équipe du Raid. Elle commence par prendre des renseignements sur les ravisseurs et attend un nouvel appel à son épouse. 

·      Question 1 : Quelle identité prend le négociateur ? 1Policier du Raid, le plus simple la vérité 2/Membre de la famille pour jouer la proximité affective avec un risque fort d’être dévoilé 3/Fonctionnaire de Bercy chargé de payer les rançons4/Diplomate du quai d’Orsay. Réponse 3 : un petit fonctionnaire chargé de payer car cela installe immédiatement l’OCP : il s’agit de payer. Reste à savoir combien et comment. 

·      Question 2 : Question quand le ravisseur appelle combien lui propose-t-on ? Réponse 5000€ car le négociateur sait que c’est le budget d’un an de survie à Haïti et que le prix sur le « marché des otages » est de 10000€. Cela installe la négo. Sa ligne rouge est que s’il touche à l’otage, s’il ne veut pas se mettre d’accord, il va transférer le dossier aux policiers qui eux ne seront pas mandatés pour payer. 

·      Déroulé : Après des menaces sur son otage, le ravisseur raccroche puis rappelle quelques heures plus tard pour proposer 10000€. Accepter tout de suite c’est reconnaitre que la 1ère proposition à 5000€ était déplacée et faire naitre de la colère.

·      Le Closing : le négociateur finit à 8000€, non pas pour faire une économie mais pour lui faire faire une bonne affaire : entre 5 et 8, il a gagné 3. C’est une bonne affaire pour tous, l’objectif recherché

 

# Bien préparer une négociation complexe 

• Organiser le renseignement : sources blanches (publiques) , grises (infos de son réseau ) , noires (interdîtes)
• Clarifier ses objectifs : hiérarchie, objectifs communs partagés, (OCP) 
• Le non négociable : on ferme la porte sur certaines choses 
• La carte des acteurs : directs et indirects (supports); on l’élargît au maximum 
• La zone d’accord possible
• Mesore : meilleure solution de rechange 
• Pesore : pire solution de rechange. Important car danger/opportunité 
• Équipe : nombre, diversité et rôles. Toujours être un de moins que la partie adverse (pour donner l’illusion qu’ils sont en position de force) mais jamais tout seul (sinon risque de s’illusionner par la pensée magique). Rôles = pilote, scribe, 
• Lieu : On ne négocie Jamais dans son bureau car ça donne trop d’infos sur nous ; si en plus on la perd, derrière on va toujours s’en souvenir, le corps va se rappeler. Idéalement lieu neutre 
• Organisation d’un ascenseur émotionnel : je vais accueillir les interlocuteurs et les mène à la salle de réunion (sympa), pas de café rien (désillusion, pas sympa) puis commande de cafés (re sympa)
• Plans A, B, C… Entre un plan A et un plan B il faut créer une rupture de temps sinon, si on passe de l’un à l’autre brutalement, il y a risque de colère. La rupture sert à étudier la mise en œuvre du plan B, décider ses actionnaires. Elle suscite de l’espoir et se transforme en victoire pour l’autre .

# La boite à outil :

 

·      L’effet de position de Boudon : quand de bonne foi, sur une même situation, chacun voit la même chose c’est un Invariant ; quelque chose de différent c’est un divergent. La seule possibilité pour les faire converger est de leur faire changer de direction.

·      La feuille A4 : indispensable pour chaque round de négociation. 

    Le fil rouge : sujet de fond de la négociation 

    L'introduction : on écrit totalement,  pour ne pas être perturbé par ses émotions,  

    l'introduction du round du jour

    Mots clés, chiffres clés : seuls sont notés selon le déroulement du round

    Conclusion : toujours reprendre synthèse, next step et valorisation autre partie

 

APM 32 Le management à la Légion

 

Le 21 septembre , le club APM St James recevait Guillaume de Sercey, Colonel de l'armée de terre 

ayant passé 9 ans comme officier de la Légion étrangère.Saint Cyrien , il a fait l'Ecole de guerre, et se passionne pour le maniement au point de s'être formé au coaching. Il revisite son expérience d'ancien de la Légion (et non pas de légionnaire, il ne s'y est pas engagé) sour l'angle des pratiques managériales qu'elle a peu institué au vu de ses spécificités. 

La légion est en effet formée de 145 nationalités, de toutes religions, avec de nombreux  repris de justice et pourtant c'est une unité d'élite de l'armée française réputée pour son esprit de corps .                        Mais comment le construit-elle et  l'entretient -elle ?  

Introduction : La Légion c’est quoi  ?

La légion appartient à l’armée de terre  : 9000  sur 77000 .

En théorie elle est composée depuis 1831 d’ étrangers (même si il ya quelques français) et a été inventé par Louis Philippe pour maintenir un corps d'élite fait d'étrangers même en temps de paix. Avant quand on manquait d'hommes, en cas de conflit, on allait chercher des mercenaires, très couteux et pas toujours très loyaux. 

La Légion  recrute 1 personne pour 8 qui se présentent, ce qui en fait un recrutement  d’élite avec un bon niveau y compris intellectuel .L'engagement est possible jusqu’à 39 ans 

Dans les unités opérationnelles , on ne leur demande jamais ce qu’ils ont fait avant mais pourquoi ils viennent. Le passé est examiné puis oublié uniquement pendant un long processus de recrutement . 

L'idée de départ est qu'on oublie tout pour pouvoir ensuite tout leur demander et qu'ils puissent se construire une nouvelle identité.

Ainsi les officiers arrêtent toutes confidences autour d'un verre sur le passé de leurs hommes.Ils pourraient le regretter le lendemain, donc à éviter.

Le 1er Contrat est signé pour 5 ans et ensuite on peut signer succession de contrats de 3 ou 5 ans 

A la fin du 1er mois et au bout de 6 mois du 1er engagement , il y a des stop ou encore : l'idée est que les hommes se sentent bien.

La durée moyenne d'engagement est de 8 ans 

Ils n’obtiennent pas la citoyenneté mécaniquement (sauf en cas de blessure grave au combat) mais peuvent la demander  et seulement 40% le font. Ce n’est pas leur motivation première.

11% des légionnaires sont français 

En théorie elle est composée d’ étrangers.  Mais comme il existe aussi  des français et que le même régime est appliqué à tous : on donne systématiquement une nouvelle identité avec une carte d’identité militaire, une fausse nationalité et un faux nom.

La rémunération est basse : 1 smig en caserne, 1,5  smig en manoeuvre, 2 smig au combat 

Tout le monde change de nom  pour  que ce ne soit pas que les bad boys qui changent de nom;

Pour les français , ils sont "déçus " de leur nationalité sur cette période, ne pouvant ni voter , ni se marier.Au bout de 5 ans ,  ils peuvent retrouver leur identité ou non 

Quand deux personnes ont potentiellement un conflit entre eux : la tendance est de les faire travailler ensemble afin que la vie de l’un dépend de la vie de l’autre ; la fraternité se construit 

La Légion a les mêmes équipements que les autres , les mêmes missions que les autres mais ce sont ses 

 hommes qui font la différence : la manière dont ils sont recrutés, la manière dont ils sont commandés.

Tout est fait pour qu’ils donnent le meilleur. 

Devise : légio  patria nostra 

Composition d'un Régiment :  1000 hommes commandés par un colonel , composées de 6 compagnies 150 hommes  commandées par un capitaine et de 10 section de 15 commandées par un lieutenant 

Comment cela fonctionne-t-il ?  il s’agit d’un transfert affectif du lien . Au départ , on  les coupe de tout lien avec leur passé , leur histoire et ils reconstruisent ses liens à l'intérêt

4 liens sous tendent tout ça qui sont constamment valorisés par le management 

1er  lien, on aide le légionnaire à se reconstruire lui même 

2 eme lien horizontal entre les hommes, la fraternité 

3 eme lien vertical avec le commandement 

4 eme lien celui du sens et des valeurs 

Le légionnaire est un paradoxe vivant : capable des plus belles choses héroïques comme des pires, des plus grandes chutes et des multiples rechutes, il réclame du cadre, de l’autonomie et a besoin de contrôle 

1/ Le lien à soi même 

Chaque légionnaire aspire  à un besoin d’idéal 

# Les 3 motivations principales du légionnaire 

• La faim : certains viennent vraiment  pour ça ; d’autres renvoient tout l’argent au village
• Je fuis quelque chose : police, famille …
• Je viens chercher quelque chose : fierté , reconnaissance 

# Le recrutement : 

1er filtre : 3 jours dans un centre de recrutement pour mesurer leur sociabilité, leur racisme ; 20%  abandonnent ou sont virés 

Ils passent des tests médicaux, psychologiques, physiques et de personnalité 

Question du leadership : 1/3 seront amenés à prendre des responsabilités et donc on les repère par des tests préalables; on en recrute un peu plus pour pallier les déficiences 

Puyloubier : Le centre d'acceuil des anciens et le domaine vinicole appartenant à la légion ;où les anciens et les jeunes légionnaires qui y travaillent se rencontrent .

La Légion dispose dans chaque région ou pays des organisations d'accompagnement des vétérans et les anciens sans ressource peuvent trouver refuge à Puyloubier.

#Les missions durent 7 mois et sont très éprouvantes nerveusement ; le maitre Mot est : dès qu’on a 7’ de repos, micro sieste. 

#Les femmes : autorisées en théorie mais en pratique, elles sont uniquement officier de légion (DRH, médecin…) .Pas de femme légionnaire. Ils ne veulent pas prendre le risque de créer de nouveaux  sujets de conflit .Les officiers ne sont pas du même monde donc pour eux avoir des femmes officiers n’est pas un problème.

Susan Travers, infirmière, engagée en Norvège qui a a fait toute la guerre dans la Légion a été la seule femme léfgionnaire

2 Le lien horizontal : indispensable mais pas évident 

Il repose sur l’altruisme : on ne fait pas d’incantation sur la nécessité altruisme, ça ne marche pas. 

On joue sur l'exemplarité (toujours faire avec eux les exercices physiques) leur interêt et la répétition de petites choses .

# Les cours de français: les étrangers ont des cours de français mais tous étrangers comme français sont notés .On les met en trinôme, deux étrangers et un français et le français est chargé de faire avancer ses camarades . Il sera noté sur la base de la moyenne des notes à l'examen de français de ses deux camarades.  

# La visite aux blessés dans les hôpitaux : le capitaine oblige ses hommes à rendre visite aux blessés chaque semaine. Ça remonte le moral des blessés et apprend à tous que la Légion ne les oublie pas.

# Le poids de l'histoire : les soubresauts de l'histoire font toujours fait le recrutement de la Légion : tsaristes, trotskystes, républicains espagnols, fascistes italiens, nazis, rescapés des camps... tous ont ont rejoint à un moment donné la Légion.

Pour les militaires français : un légionnaire tué = un soldat français sauvé. Cela a toujours été et plu encore aujourd'hui à l'heure des tv et réseaux sociaux où on filme les parents des français , moins des roumains ou chiliens.

La notion judéo chrétienne de sacrifice est très présente dans l'armée française.

Depuis Louis XIII, l'armée française a toujours été en guerre .Comme c'était le pays le plus peuplé d'Europ ,elle se retrouvait souvent contre des coalitions de plusieurs pays. 

# Les 4 R : les légionnaires fonctionnent par binôme qui se soutiennent et s'évaluent selon 4 critères en Repas : il mange correctement 

Repos :  il dort correctement 

Relation aux autres : il est sociable ou se replie sur lui même

Résultat : il est dans ses standards de performance ou pas

2 Le lien vertical  : du sable au béton 

Avec sa formation le légionnaire passe du sable au béton

#L'équilibre exigence bienveillance : est ce qui est constamment recherché

Sans exigence, la bienveillance ne produit pas de résultat

Sans bienveillance l'exigence n'est que tyrannie

Bienveillance envers les étrangers : la dernière nuit de la période d'intégration d'un officier, on le met dans une cave avec une bougie et le texte du code d'honneur à apprendre en ...hongrois . Pourquoi ?

Parce que c'est (avec le basque) la langue la plus difficile à apprendre en Europ et que personne la parle. Ainsi mis en situation l'officier se retrouve dans un cadre où il ne comprend rien; comme ses légionnaires étrangers. Avec la bienveillance de ses supérieurs il pourra plus facilement s'en sortir.

Bienveillance des cadres : chaque soir le chef soigne les pieds de ses hommes et fait venir son lieutenant pour qu'il le voit.

# La juste distance : celle qui permet à la fois l'exigence et la bienveillance.

A chaque grade , l'autorité est conférée et annoncée par une cérémonie organisée par les supérieurs.

# La mission d'un chef : faire ce que lui seul peut faire . Tout le reste il le délègue et le fait faire. 

# La pédagogie valorisante : un jeune Légionnaire ne peut pas rater son instruction; ce serait l'échec de son chef qui serait mal noté. Tout est mis en place , y compris du rattrapage ou une instruction spéciale pour les plus en difficulté mais donnée par les meilleurs officiers.

# 1P2S : demander à chaque collaborateur qui amène un problème, d'y apporter deux solutions.

Pour le manager :

Cela implique le collaborateur à la solution appliquée : effet Ikéa

Cela l'amène à réfléchir au pourquoi

Cela contribue à une économie en traitant les problèmes au bon niveau (40%)

Pour le collaborateur :

Cela donne le goût des responsabilités

Cela le forme

Cela l'amène à voir et donc considérer le travail de son chef

# Connaissance des hommes :un temps considérable est consacré à mieux connaitre ses hommes pour mieux évaluer leurs réactions en situation critique 

# Le back brief :est effectué systématiquement pour s'assurer que son interlocuteur non francophone a bien compris. C'est sa responsabilité. Exemple : carnet de chant et cornichon

"Keep it simple and short" : phrase des marines

# Le code d'honneur  : dès le départ il est remis au légionnaire , qui le garde tout le temps dans sa poche. 

"Ce qui motive le légionnaire, c'est de participer à quelque chose qui le dépasse."

"Il est grand temps de substituer à l'idéal du succès , l'idéal du service ." Albert Einstein. 

APM 31 Le management de l'échec d'un sportif de haut niveau

 

Adrien Duvillard fils de Adrien Duvillard le grand champion de ski des année 60 avec JC Killy, a été lui même un grand champion de ski de descente des années 90 avec plusieurs victoires en coupe du monde. En 1997 une grave chute en compétition le plonge dans le comas et le cloue sur un lit d’hôpital avec de multiples blessures. Cet accident va être le point de départ du grand retour avec pour objectif d’être au départ des JO un an plus tard , mais surtout celui de  la naissance d’un homme qui va se découvrir , sortir d’une histoire identitaire tracée  pour construire la sienne.

De cette introspection, de cette introspection il a fait son métier depuis 20 ans : coach en développement humain.

Il vient nous rencontrer au club saint James le 15 juin 22.

# La construction d’une course :

Trois grandes étapes :

• la préparation : elle dépend de trois facteurs :
• les objectifs : quelque chose de personnel que se fixe le sportif; pas possible de gagner sans en avoir l'objectif
• l’environnement : préparer autant son corps qe son esprit pour le jour J être au top
• l’engagement : si on est à 8/10 , on travaille sur les freins pour aller à 10. Gagner c’est être à 10 sinon on ne fait pas

            Cela implique de dépenser son énergie durant la prépa là où elle est nécessaire, sans déperdition

            Tout ce qui existe résiste . Mettre son énergie au mauvais endroit fait pousser une résistance inutile et mangeuse d’énergie 

            Le manager cherche à distinguer l’important de l’urgent

            Le Chef d’entreprise l’essentiel de l'important

• l’anticipation : on se crée un futur présent

            C’est à dire que l’on voit mais surtout que l’on ressent la victoire : le passage de la ligne d’arrivée, le podium, le débriefing des coachs, le verre   

            avec le copains. Par le ressenti, le corps imprime , ce qui lui donne le jour J la puissance de ce qu’il a déjà vécu.

            Les ancrages positifs nous tirent vers le haut, les négatifs par le bas. Pour en sortir il faut ls conscientiser et les reprogrammer

• la réalisation : déroule le plan et s’adapte aux aléas

Entre causes internes et externes le débriefing se focalise sur les causes internes à partir de la structure de construction.

L’appréhension rend vigilant au moment de la course et c’est nécessaire; la peur paralyse le champion, il faut l’éviter

Avant la course le champion monte en stress mais jusqu’à un certain point.

Le manager est dans le contrôle

Le dirigeant devrait être dans la maîtrise 

# Brainstorming de groupe silencieux sur la notion d'échec :

-> écrire chacun son tour un mot sur le tableau jusqu’à épuisement

-> souligner un mot chacun son tour qui nous parle particulièrement dans la liste  jusqu’à épuisement

-> barrer un mot chacun son tour qui nous parle pas particulièrement dans la liste  jusqu’à épuisement

# Le processus de reconstruction après l’accident  :

• L’accident vécu comm un échec : 17 janvier 97, une porte ratée , un mur glacé à 95kmh. Evacuation à l’hôpital dans le comas avec de multiples fractures, pneumothorax, côtes brisées..
• La phase émotionnelles  : quelques jours dans l’émotion pour accepter ce qui vint d’arriver  avec tentative (plus ou moins longue de déni) . Quelqu’un qui en reste là consomme beaucoup d’énergie sans se retrouver
• L’acceptation permet de rentrer dans un travail de compréhension, d’analyse de ce qui s’est produit qui aboutit à un moment critique. Si on ne tire pas des enseignements à ce moment , on risque de se "reprendre un mur" encore plus violemment 
• Le choix : très important; il vaut mieux se tromper que de ne pas en faire. C’est lui qui redonne de l’énergie pour la suite.
• La reconstruction : très progressivement, marche après marche il va se reconstruire physiquement et mentalement pour revenir à la compétition puis se qualifier en scratch pour les JO à la dernière course de la saison. 
• La course : 2ème virage il tombe et abandonne.
• Nouvel échec 

# Les différentes analyses et lecture du deuxième échec : le crash raconte toujours quelque chose 

L’motion post abandon : il est honteux ne voit que l’échec sportif. Seul et avec ses coachs il va progressivement multiplier les niveaux d’analyse 

Niveau 1 : il s’aperçoit que son objectif de départ était faux : se qualifier pour les JO pas les gagner

Niveau 2 : il prend conscience avec son entraîneur de la fabuleuse aventure humaine vécue pendant un an pour redevenir compétitif. Elle est réessayer positive

Niveau 3 : il prend conscience d’une problématique identitaire depuis le début de sa carrière; il s’appelle comme son père et le 17 janvier (97 pour lui) alors qu’il se prenait le mur, son père  (60 pour lui) devenait le plus grand champion. le jour de sa reconstruction va donc être une re naissance lui ouvrir un nouveau chemin de vie dont il sera l’acteur;

l’échec renseigne toujours sur notre axe identitaire : bien compris, il nous aide à nous recentrer 

Niveau 4 : ayant réussi son retour après un accident qui avait failli arrêter sa carrière, il peut désormais décider seul de l’arrêter pour faire autre chose.

# La synthèse du processus 

1 Echec : il faut d’abord émotionnellement l'accepter

2 Prise de conscience : il s’agit de faire un constat des causes et apprentissages nécessaires 

3 Prise de responsabilité : faire un choix, en faire quelque chose 

To walk the talk (marcher sa parole) 

Responsable = able to respond

# Les 3 questions pour travailler sur l’échec (pour quelqu’un qui l’a accepté)

-> En quoi estimes tu avoir fait de ton mieux (do your best)

Mise à distance et déculpabilisation

-> Qu’est-ce- que tu as appris ?

-> Qu’est-ce que tu feras de différent demain ?

En échec ou en réussite on pose las mêmes questions : il est rare de pouvoir réussir sans ne rien changer du tout .

APM 27 : Le management en temps de crise

La crise actuelle sanitaire actuelle provoque de nombreuses secousses dans tous les compartiments de la société .Santé, économie, travail, culture , famille toutes ces structures sont aujourd'hui ébranlées et en prise à différents phénomènes sociaux avec lesquels les "organisateurs", leaders, managers doivent composer. C'est ce thème qu'a brillamment développé Michel Calef , universitaire et consultant lors de da sa conférence au club APM Saint James du 21 janvier dernier.

La question : quelles sont les mutations dans le management que la crise COVID nous permet d’observer ?

#Ce que provoque une crise ? Deux phénomènes différents dans la structuration de nos perceptions et comportements augmentent en simultanée :

• De la diffraction  : l'individu raisonne de plus en plus à partir de lui, ce qui éloigne 
• De la massification : l'individu raisonne de plus en généralisant, ce qui rapproche 

Faire les  deux à la fois ou en même temps caractérise une crise 

Le risque principal est que ces comportements deviennent excessifs

Excessifs au point de devenir pathologiques : c'est à dire de nuire aux autres.

La question du manager est de comprendre comment cela fonctionne, de repérer les indicateurs dysfonctionnels avant qu'ils ne deviennent pathologiques et, bien sur,  d'y apporter des réponses.

Pour cela il peut être intéressant d'établir une cartographie des 3 états : équilibré – excessif – pathologique et de la suivre dan le types 

La peur créée de la massification et donc comment diminuer ses effets  dans un contexte qui ne change pas est une vraie question.

Manager en temps de crise c'est donc veiller à maintenir un état d'équilibre

Regarder ainsi le management c’est refuser toute position idéologique  à priori et se poser les questions de la pertinence, de l’excès ou de la pathologie de l’homme dans son système relationnel.

On ne peut pas gérer à la fois la difraction et la massification : on ne peut gérer qu'une chose à la fois (grande loi du management )

#Comment lutter contre la diffraction ou l'individualisation  ?

Organiser des routines, des rituels, donner du sens

Donner du sens à plusieurs dimensions :

- le temps, le traduire  en étapes 

- le pourquoi , la raison d'être de ce que l'on fait 

- à quoi tu sers,quoi ça va servir (sentiment d’être utile)

Prendre aussi en compte ce qui est exogène et endogène (expliquer ce qui dépend de la personne et ce qui ne dépend pas de lui) – repérer ce qui « se cachent » derrière des causes endogènes et les questionner

En tant que dirigeant je dois créer une dimension émotionnelle pour mettre en mouvement : percevoir les peurs, les incertitudes POUR lutter contre la difraction (organiser le partage d’expérience émotionnelle 

-> Outil : demander aux N+1 de faire un email tous les trimestres : qu’est-ce que tu as appris émotionnellement et intellectuellement ? / Que reste t-il de ce que tu as fait ?                                      Ça leur donne l’occasion de se rendre compte de ce qu’ils ont acquis et ça contribue à donner du sens / de l’estime.

 -> Outil : la fixation d’objectifs est vitale (précis : Actions – Résultats – Délais).

#Comment lutter contre la massification  ?

Pour la diminuer il faut baisser la peur donc la prendre en compte, l’écouter la reconnaître -> reformuler positivement en extrayant les sujets sous-jacents. 

-> Outil : dans chaque message écouter / identifier les 4 niveaux qui sont toujours présents : FAITS – EMOTIONS – OPINIONS – SUGGESTIONS

 -> Outil : si un collaborateur propose une idée : lui demander « quels risques j’ai à l’appliquer » : ainsi on achète une idée en connaissant son prix !