Comment conduire la révolution managériale dans les enterprises ?
Définition de l’innovation managériale :
o Elle possède un pouvoir sans égal de retourner une situation concurrentielle de façon spectaculaire et durable.
o Tout ce qui modifie substantiellement la façon dont sont effectuées les tâches de management ou les structures
traditionnelles de l’entreprise lui permettant ainsi de mieux atteindre ses objectifs.
o La pratique du management suppose de :
- Fixer et programmer des objectifs,
- Motiver les efforts et faire en sorte qu’ils aillent tous dans le même sens.
- Coordonner et contrôler les activités,
- Développer et affecter les talents,
- Accumuler et exploiter les savoirs ,
- Amasser et affecter les ressources,
- Construire et entretenir les relations,
- Satisfaire de façon équitable les attentes des diverses parties prenantes.
o L’innovation opérationnelle se concentre sur les processus fonctionnels de l’entreprise : achat , fabrication, marketing, traitement des commandes , service client…
o L’innovation managériale vise les processus de management-les tâches et les routines qui déterminent la façon dont sont effectuées les actions de management au quotidien.Parmi ces processus :
- L’ élaboration de la stratégie,
- L’allocation des ressources et la budgétisation ,
- La gestion de projets,
- La Formation et le développement
- La communication interne
- Le management des connaissances
- L’analyse périodique de l’activité,
- L’évaluation et la rémunération du personnel
- Le pouvoir de l’innovation managériale :
o Après une étude sur plus de 100 cas , une conclusion s’impose : les grands progrès dans la pratique du management débouchent sur une modification importante de la situation concurrentielle et confèrent fréquemment des avantages durables aux entreprises pionnières.
o Le succès exemplaire de la plupart des grandes entreprises est d’abord et avant tout la conséquence d’une innovation managériale :
- Gérer la science pour General Electric au début du siècle : en imposant le management au processus chaotique de
découverte scientifique , GE a permis à Edison d’affirmer que ses labos étaient capables de produire une grande
découverte tous les six mois.Pendant 50 ans GE a déposé le plus de brevets industriels.
- Affecter le capital pour Dupont de Nemours au début du siècle : les premiers à avoir inventer le calcul du retour sur
investissement comme critère de sélection des projets à soutenir lorsqu’une société est confrontée à une myriade de
projets.
- Gérer les actifs incorporels pour PG dans les années 30 : les premiers à créer de la valeur à partir d’actifs incorporels, les
marques : en 2007 avec un portfolio de 16 marque , PG réalise un CA>1milliard$
- S’appuyer sur l’intelligence de chaque salarié pour Toyota dans les années 90 : système d’implication des salariés dans la
recherche permanente de productivité et de qualité ;en 2005 plus de 540000 idées sont remontées
o L’innovation managériale est cruciale , les avantages techniques ou technologiques temporaires.
De l’innovation à l’avantage concurrentiel :
o L’innovation repose sur un principe novateur de management qui remet en cause l’orthodoxie ancienne.
o Elle est systémique recouvrant un large éventail de processus et de méthodes
o Elle s’intègre dans un programme continu d’inventions à intervalles rapprochés,le progrès s’accumulant avec le temps.
o Exemple de Toyota : les américains ont mis près de 20 ans à comprendre.
o Il est difficile pour les rivaux de copier les avantages systémiques
Le contexte de l’innovation managériale :
o La pyramide de l’innovation : innovation de procédé, innovation de produit – service , innovation stratégique, innovation managériale
o Une loi incontournable : pour une idée authentiquement radicale , il ya des dizaines d’autres idées qui créeront moins de valeur : ce n’est pas une raison suffisante pour ne pas innover.
Le management myope :
o Les managers sont choisi ,formés , payés pour travailler sur l’efficience : personne n’attend d’eux qu’ils soient des innovateurs.
o Beaucoup de dirigeants doutent que l’innovation managériale soit possible .
Plaidoyer pour l’innovation managériale
• De l’audace :
- Il n’est pas toujours indispensable de prendre de gros risques pour résoudre de grands problèmes ,
- Si le problème est suffisamment important , tout progrès sera précieux
• Calibrer votre programme :
Trois des défis les plus importants de ce début de siècle :
- Accélérer très fortement le rythme de changement de stratégie dans toutes les entreprises quelle que soit leur taille,
- Faire en sorte que l’innovation soit l’affaire de tous , tous les jours,
- Créer un environnement de travail motivant , de sorte que chacun ait envie de donner le meilleur de soi.
• Construire une entreprise aussi adaptable que le changement lui – même :
- Ce qui a le plus changé en 10 ans c’est le changement lui même : c’est l’accélération de son rythme qui marque bien
plus notre époque que bien d’autre facteurs plus médiatisés ( impact des communication, climat , avènement de la
Chine ou de l’Inde..)
- Si les perturbations créent des difficultés, elles créent aussi des opportunités
- Changeons nous aussi vite que le monde qui nous entoure ? héla s non
- Presque tous les récits de changement portent sur des redressements (= une transformation qui arrive trop tard pcqu’on
a pas su s’adapter à temps ) d’entreprise .
- Le but à fixer : construire des entreprises capables de se renouveler en permanence et sans traumatisme ;
- Faire du changement le résultat d’un processus automatique.
- Trois facteurs empêchent le renouveau de l’entreprise en temps utile :
- Le déni : tendance des équipes à nier ou ignorer la nécessité d’un nouveau départ stratégique.
Exemple récent de l’industrie du disque et de la gratuité
- Le manque d’alternatives convaincantes au statu quo qui conduit à la paralysie
La stratégie de profusion des glands est une stratégie permettant au Chêne de trouver des sols propices ; dans
l’entreprise c’est pareil, comment savoir à l’avance si tel ou tel projet innovant va se développer ( exemple : lancement d’
e-bay en 1996).
La stratégie, trop rare d’investir sur plusieurs options plutôt que de se concentrer sur une ou deux condamnées à réussir
semble profitable .
La série de rigidités qui rendent difficiles de réallouer les hommes et les capitaux en faveur de nouvelles opportunités :
• Tendance des entreprises à sur investir sur ce qui est au détriment de ce qui pourrait être
• Le pouvoir du manager est souvent lié au budget qu’il contrôle -perdre des ressources est donc pris comme une perte de
statut ou d’influence
• Les idées nouvelles sont en situation de monopsone = un seul acheteur possible (N+1) à l’idée (inverse du monopole)
• Le processus usuel d’allocation de ressources exigeant un certain niveau de certitude concernant les ventes est peu
propice aux idées nouvelles.
L’innovation managériale suppose de résoudre 3 pbs principaux :
• Comment faire en sorte que les informations dérangeantes ne soient pas passées sous silence ou accompagnées d’une explication permettant de les évacuer à mesure qu’elles remontent dans la hiérarchie ?
• Comment élaborer un processus de management susceptible de générer continuellement des centaines de nouvelles options stratégiques ?
• Comment accélérer le redéploiement de ressources des projets anciens vers les initiatives d’avenir ?
• Faire de l’innovation l’affaire de tous :seule manière pour une entreprise de pérenniser son succès.
L’innovation surgit presque toujours là ou on ne l’attend pas, souvent grâce à des individus que rien ne distinguait.
o Questionnaire diagnostic interne d’innovation :
- Estimez vous que votre entreprise vous met en situation d’innover ?quelle formation avez-vous reçue ?quels outils vous a
t-on fourni
- Y a t-il dans votre service ou à proximité un expert , un coach qui vous aiderait à développer une idée radicalement
nouvelle ?
- Obtiendriez-vous facilement un financement pour développer une idée nouvelle ?Combien de temps vous faudrait-il pour
l’obtenir ? combien de niveaux hiérarchiques faudrait-il franchir ?
- L’innovation fait elle partie clairement de votre job desc ?votre rémunération dépend elle de votre performance en la
matière ?
- Les processus de management usuels – budget, planification, gestion des rh facilitent-ils ou gênent-ils votre travail en tant qu’innovateur ?
o Whirlpool a formé plus de 35000 de ses salariés aux principes de l’innovation
o Ce qui freine le plus ,ce sont les vieux modèles mentaux ;exemple :à force de productivité , plus une seconde pour faire autre chose, donc innover
o 2 nouvelles questions :
-comment impliquerchacun des salariés dans les efforts d’innovation et leur donner les outils susceptibles de les stimuler ?
- comment faire pour que les croyances du codir n’étouffe pas l’innovation ?
- Créer une entreprise ou chacun donne le meilleur de lui – même
o Les processus de management s’intéressent à la discipline,la ponctualité, l’économie,la rationalité et l’ordre ; très peu à l’audace, la créativité, l’anticonformisme ..elles sont très peu humaines.
o Si on mesure la contribution relative de chacune des capacités humaines à la création de valeur :
- Passion : 35%
- Créativité : 25%
- Initiative : 20%
- Intelligence : 15%
- Diligence : 5%
- Obéissance : 0
o Trop de management , pas assez de liberté : rechercher de l’innovation c’est plutôt manager moins que plus
o Trop de hiérarchie , pas assez de communauté : la hiérarchie est utile pour fédérer les efforts ; la communauté réussit mieux pour mobiliser les énergies.
o Trop de sermon, pas assez d’ambition :l’amour, la beauté,la justice, la sagesse,la compassion sont toujours les impératifs moraux qui ont fait bougé les hommes
- Comment accroître la marge de liberté des collaborateurs en allégeant le management sans sacrifier pour autant la cohérence, l’ordre et la discipline ?
- Comment créer une entreprise où l’esprit communautaire et non la machinerie bureaucratique rassemble les hommes ?
- Comment insuffler le sentiment d’une mission assez enthousiasmante pour justifier des contributions extraordinaires ?
Telles sont les grandes questions libératrices de l'innovation managériale.