Depuis deux ans la digitalisation est véritablement passée à la vitesse supérieure : la plupart des entreprises que nous rencontrons ont déjà, ou sont en train, de basculer des intentions aux investissements, des projets à la mise en œuvre.
Si l’objectif principal est clair : numériser l’offre et toute la chaîne de création de valeur, les questions du : « quoi faire concrètement ? », « Et comment s’y prendre? » sont plus difficiles à appréhender pour des entreprises souvent très absorbées par leurs clients.
Selon nous la digitalisation est une opération de transformation totale de l’entreprise : il ne suffit plus de réaliser quelques « coups » ou de customiser » une offre à la sauce digitale mais bien de réinventer intégralement son modèle et toute la chaîne interne de fonctionnement : stratégie, organisation managériale, environnement collaboratif.
1/ Dans un premier temps : définir une nouvelle stratégie en faisant évoluer à la fois le positionnement, les offres, les métiers et les produits pour construire de la valeur nouvelle.
Cela nécessite de démarrer par une évaluation précise des attentes et niveaux de satisfaction des clients, actuels et futurs (le plus difficile), c’est à dire de faire le bon diagnostic pour identifier les offres, expertises ou métiers nouveaux à intégrer.
Faire évoluer sa stratégie tout en conservant la prédominance de sa (ses) spécificité(s) métier(s) (360, Pub, RP, CRM, design...). Le « pur digital » est parfois un « mirage » que les demandes concrètes des clients viennent contredire.
Partager enfin en la formalisant en un projet d’entreprise c'est-à-dire : proposer à tous une feuille de route permettant aux managers de piloter, aux équipes de mettre en œuvre et à tous (clients compris) de mieux comprendre le projet.
2/ Deuxièmement : l’organisation d’une « révolution managériale ».
Un paradoxe souvent relevé mettant en avant que plus « la boite à outils s’agrandit », plus le besoin de mode d’emploi se fait sentir ; autrement dit, déployer la meilleure stratégie et intégrer les meilleures expertises resteront sans effet, si leurs efforts ne sont pas coordonnés, les tâches et responsabilités bien réparties, les indicateurs de qualité et modes de contrôle adaptés.
Avec le développement d’Internet, la différenciation concurrentielle dans de nombreux métiers est plus que jamais orientée sur la qualité de la prestation et du service rendu (même pour des métiers fondés sur l’expertise conseil et la valeur ajoutée créative).
Tout cela peut sembler évident et pourtant c’est bien souvent un écueil pour de nombreuses entreprises et un frein à leur développement.
Répondre à l’accélération constante des temps et des volumes de production, internaliser la production des contenus, intégrer et décloisonner des nouveaux métiers, adapter l’organisation et les niveaux hiérarchiques, organiser les filières de conception/conseil et de production/suivi, piloter la qualité de l’ensemble, sont autant de défis posés à des organisations efficaces dans le passé mais pratiquement inchangées depuis les « Mad Men ».
La révolution managériale consiste donc à considérer ce sujet comme un vecteur important de l’innovation dans l’entreprise et produire des efforts considérables et constants pour réformer les principaux modes de fonctionnement (newbiz, conception, production).
- Innover pour fluidifier le travail autant que pour éviter des risques de perte de qualité chez les clients ou de contrôle en interne.
- Innover sans déboussoler, en faisant participer les équipes et en important des méthodes qui ont fait leurs preuves dans d’autres secteurs (se faire accompagner par des professionnels du management, organiser la communication à deux sens, former et coacher les hommes ...).
3/ Et enfin, la structuration de l’environnement collaboratif, plus axée sur les équipes sans lesquelles rien ne sera possible, ni durable au moment de l’implémentation.
Cette question est d’autant plus vive que ces transformations sont souvent vécues, dans un premier temps du moins, comme facteur de perturbation de l’organisation du travail : fonctions, rôles ou responsabilités des collaborateurs, charges de travail, indicateurs de qualité…Toute évolution contribue à désorienter voire parfois à engendrer scepticisme et démotivation.
Structurer l’environnement collaboratif consiste à s’appuyer sur le projet de transformation pour construire un écosystème plus favorable et équilibré entre : collaborateurs, leurs managers et l’entreprise.
Cette démarche est d’autant plus pertinente dans un contexte post-crise et il s’agit souvent d’apporter des réponses à trois niveaux :
- Redéfinir le socle RH en établissant un cercle vertueux entre missions, évaluation et rémunérations.
- Former et accompagner les personnes aux nouvelles expertises bien entendu, mais aussi à la nouvelle stratégie (accompagner les anciens souvent déstabilisés et aussi les nouveaux ignorants de la culture).
- Etablir et animer une communication entre direction, managers et collaborateurs pour à la fois faire passer les messages mais surtout apprécier leur réceptivité, l’évolution ou non des changements.
Pour conclure, la digitalisation est aussi un processus de changement à piloter et à maîtriser. Au-delà des dimensions techniques et organisationnelles, il s’agit d’en gérer la dimension humaine, de faire face aux inquiétudes, incompréhensions et pertes de repères inhérentes à ces projets.
La Conduite du Changement est également depuis 10 ans un métier avec ses expertises, outils et clés de succès : vision, expertise terrain, leadership…
La digitalisation est sans aucun doute une mutation exigeante mais c’est aussi et d’abord une vraie chance pour tous de se réinventer !