Temps de crise 15 :Histoires et croyance liées à la crise

Si tel est le cas le diagnostic apporté dans les réunions internationales du type G20 n'est pas le bon ; les remèdes apportés encore moins.En effet tenter de réguler un système en crise ne conduit qu'à le remettre sur ces rails, absolument pas à le "changer".
En quoi donc cette crise serait-elle systémique ? En cela qu'elle serait endémique au système c'est à dire que le système financier ainsi organisé ne pourrait provoquer et se nourrir que de crises. Certains économistes expliquent même que la crise serait la réussite et le prix à payer du système financier , les deux à la fois et pratiquement simultanément: les marchés financiers comme tous les marchés ont tendance à élever les prix des produits qui trouvent preneurs; par contre à la différence des marchés classiques, ils ont tendance à concentrer cette demande sur les quelques produits qui "sur performent "plutôt qu'à la répartir sur un éventail de produits concurrents entraînant par la même une baisse des prix sur les marchés plus classiques.
C'est ce type de concentration de l'épargne sur des produits en général nouveau( les tulipes,La Louisiane, les chemins de fer, 1929, internet) redéfinissant à chaque fois par une nouvelle histoire, la promesse d'un nouvel Eldorado qui serait à l'origine de ces bulles.
Donc la capacité narrative à capter l'investissement est certainement le déclencheur du système.
Quant à la difficulté de le réguler , il serait lié à une croyance aussi forte et aussi ancienne que lé libéralisme, faisant parti de ses fondements : un marché libre ,se régule de lui même il n'est besoin d'intervenir l'offre et la demande finissent par s'équilibrer.
Ce principe au fondement même de notre système d'échanges s'appliquerait mal à la finance : à la hausse nous l'avons vu les marchés ne se stabilisent guère et ont tendance à la surchauffe; à la baisse ils ont tendance à s'écrouler totalement sans plancher de résistance ( cf les investissements massifs des banques centrales de ces derniers mois sans lesquels les marchés ...)
Ce processus semble attester que la crise est bien l'aboutissement et le régulateur des marchés et que si la crise est bien systémique de changement de système il n'y aura pas .
Juste un peu de temps pour organiser les réparations , l'oubli et la prochaine bulle s'organisera.
Toute verte la bulle ?

Astuces et stratagèmes (2) : Vaincre avec un minimum d'efforts.

Le stratège chinois.
Au moyen age, un stratège militaire chinois fut l'hote d'un prince européen. Durant son séjour ,il eut l'occasion de participer à un tournoi de chevaliers en qualité d'invité d'honneur.
Ces disputes n'étaient pas que des simples passe-temps mais donnaient souvent l'occasion d'éviter un conflit, de décider du sort matrimonial d'une jeune princesse... leur importance dépassait la pure expression chevaleresque.
Le stratège chinois demanda à son hôte comment fonctionnait un combat loyal;Celui-ci lui expliqua la règle:chacun des princes présentait ses 3 meilleurs champions, qui s'affrontaient en combat singulier: la victoire revenait à celui qui remportait le plus grands nombre de rencontres.
Le maître réfléchit et dit :"cher ami permets-moi de te donner un conseil: fais combattre ton 3ième champion avec leur 1ier champion, ton premier avec leur deuxième, et ton deuxième avec leur troisième.Tu perdras la 1ière rencontre mais tu gagneras les deux autres.
(d'après Chevaucher son Tigre -Giorgio Nardone-Le Seuil 2008)

Astuces et stratagèmes (1) : Chevaucher son tigre ou l'art de l'impossible

Alexandre le Grand conduisit à la victoire des troupes cinq fois inférieures en nombre à celles des Perses,grâce à son audace de chef et à une astuce de stratège. Pour contraindre ses soldats à des actes héroîques il fit brûler ses propres navires,de sorte que ses troupes si elles voulaient rentrer chez elle devaient conquérir les bateaux ennemis.
(d'après Chevaucher son Tigre -Giorgio Nardone-Le Seuil 2008)

Lexique 14 : Métamorphose.

"Ce que la chenille appelle la mort, le papillon l'appelle la vie ."
R. Bach

L'innovation managériale (2)

Comment conduire la révolution managériale dans les enterprises ?
Définition de l’innovation managériale :
o Elle possède un pouvoir sans égal de retourner une situation concurrentielle de façon spectaculaire et durable.
o Tout ce qui modifie substantiellement la façon dont sont effectuées les tâches de management ou les structures
traditionnelles de l’entreprise lui permettant ainsi de mieux atteindre ses objectifs.
o La pratique du management suppose de :
- Fixer et programmer des objectifs,
- Motiver les efforts et faire en sorte qu’ils aillent tous dans le même sens.
- Coordonner et contrôler les activités,
- Développer et affecter les talents,
- Accumuler et exploiter les savoirs ,
- Amasser et affecter les ressources,
- Construire et entretenir les relations,
- Satisfaire de façon équitable les attentes des diverses parties prenantes.
o L’innovation opérationnelle se concentre sur les processus fonctionnels de l’entreprise : achat , fabrication, marketing, traitement des commandes , service client…
o L’innovation managériale vise les processus de management-les tâches et les routines qui déterminent la façon dont sont effectuées les actions de management au quotidien.Parmi ces processus :
- L’ élaboration de la stratégie,
- L’allocation des ressources et la budgétisation ,
- La gestion de projets,
- La Formation et le développement
- La communication interne
- Le management des connaissances
- L’analyse périodique de l’activité,
- L’évaluation et la rémunération du personnel
- Le pouvoir de l’innovation managériale :
o Après une étude sur plus de 100 cas , une conclusion s’impose : les grands progrès dans la pratique du management débouchent sur une modification importante de la situation concurrentielle et confèrent fréquemment des avantages durables aux entreprises pionnières.
o Le succès exemplaire de la plupart des grandes entreprises est d’abord et avant tout la conséquence d’une innovation managériale :
- Gérer la science pour General Electric au début du siècle : en imposant le management au processus chaotique de
découverte scientifique , GE a permis à Edison d’affirmer que ses labos étaient capables de produire une grande
découverte tous les six mois.Pendant 50 ans GE a déposé le plus de brevets industriels.
- Affecter le capital pour Dupont de Nemours au début du siècle : les premiers à avoir inventer le calcul du retour sur
investissement comme critère de sélection des projets à soutenir lorsqu’une société est confrontée à une myriade de
projets.
- Gérer les actifs incorporels pour PG dans les années 30 : les premiers à créer de la valeur à partir d’actifs incorporels, les
marques : en 2007 avec un portfolio de 16 marque , PG réalise un CA>1milliard$
- S’appuyer sur l’intelligence de chaque salarié pour Toyota dans les années 90 : système d’implication des salariés dans la
recherche permanente de productivité et de qualité ;en 2005 plus de 540000 idées sont remontées
o L’innovation managériale est cruciale , les avantages techniques ou technologiques temporaires.


De l’innovation à l’avantage concurrentiel :
o L’innovation repose sur un principe novateur de management qui remet en cause l’orthodoxie ancienne.
o Elle est systémique recouvrant un large éventail de processus et de méthodes
o Elle s’intègre dans un programme continu d’inventions à intervalles rapprochés,le progrès s’accumulant avec le temps.
o Exemple de Toyota : les américains ont mis près de 20 ans à comprendre.
o Il est difficile pour les rivaux de copier les avantages systémiques

Le contexte de l’innovation managériale :
o La pyramide de l’innovation : innovation de procédé, innovation de produit – service , innovation stratégique, innovation managériale
o Une loi incontournable : pour une idée authentiquement radicale , il ya des dizaines d’autres idées qui créeront moins de valeur : ce n’est pas une raison suffisante pour ne pas innover.

Le management myope :
o Les managers sont choisi ,formés , payés pour travailler sur l’efficience : personne n’attend d’eux qu’ils soient des innovateurs.
o Beaucoup de dirigeants doutent que l’innovation managériale soit possible .


Plaidoyer pour l’innovation managériale

• De l’audace :
- Il n’est pas toujours indispensable de prendre de gros risques pour résoudre de grands problèmes ,
- Si le problème est suffisamment important , tout progrès sera précieux
• Calibrer votre programme :
Trois des défis les plus importants de ce début de siècle :
- Accélérer très fortement le rythme de changement de stratégie dans toutes les entreprises quelle que soit leur taille,
- Faire en sorte que l’innovation soit l’affaire de tous , tous les jours,
- Créer un environnement de travail motivant , de sorte que chacun ait envie de donner le meilleur de soi.
• Construire une entreprise aussi adaptable que le changement lui – même :
- Ce qui a le plus changé en 10 ans c’est le changement lui même : c’est l’accélération de son rythme qui marque bien
plus notre époque que bien d’autre facteurs plus médiatisés ( impact des communication, climat , avènement de la
Chine ou de l’Inde..)
- Si les perturbations créent des difficultés, elles créent aussi des opportunités
- Changeons nous aussi vite que le monde qui nous entoure ? héla s non
- Presque tous les récits de changement portent sur des redressements (= une transformation qui arrive trop tard pcqu’on
a pas su s’adapter à temps ) d’entreprise .
- Le but à fixer : construire des entreprises capables de se renouveler en permanence et sans traumatisme ;
- Faire du changement le résultat d’un processus automatique.
- Trois facteurs empêchent le renouveau de l’entreprise en temps utile :
- Le déni : tendance des équipes à nier ou ignorer la nécessité d’un nouveau départ stratégique.
Exemple récent de l’industrie du disque et de la gratuité
- Le manque d’alternatives convaincantes au statu quo qui conduit à la paralysie
La stratégie de profusion des glands est une stratégie permettant au Chêne de trouver des sols propices ; dans
l’entreprise c’est pareil, comment savoir à l’avance si tel ou tel projet innovant va se développer ( exemple : lancement d’
e-bay en 1996).
La stratégie, trop rare d’investir sur plusieurs options plutôt que de se concentrer sur une ou deux condamnées à réussir
semble profitable .

La série de rigidités qui rendent difficiles de réallouer les hommes et les capitaux en faveur de nouvelles opportunités :
• Tendance des entreprises à sur investir sur ce qui est au détriment de ce qui pourrait être
• Le pouvoir du manager est souvent lié au budget qu’il contrôle -perdre des ressources est donc pris comme une perte de
statut ou d’influence
• Les idées nouvelles sont en situation de monopsone = un seul acheteur possible (N+1) à l’idée (inverse du monopole)
• Le processus usuel d’allocation de ressources exigeant un certain niveau de certitude concernant les ventes est peu
propice aux idées nouvelles.

L’innovation managériale suppose de résoudre 3 pbs principaux :
• Comment faire en sorte que les informations dérangeantes ne soient pas passées sous silence ou accompagnées d’une explication permettant de les évacuer à mesure qu’elles remontent dans la hiérarchie ?
• Comment élaborer un processus de management susceptible de générer continuellement des centaines de nouvelles options stratégiques ?
• Comment accélérer le redéploiement de ressources des projets anciens vers les initiatives d’avenir ?
• Faire de l’innovation l’affaire de tous :seule manière pour une entreprise de pérenniser son succès.


L’innovation surgit presque toujours là ou on ne l’attend pas, souvent grâce à des individus que rien ne distinguait.
o Questionnaire diagnostic interne d’innovation :
- Estimez vous que votre entreprise vous met en situation d’innover ?quelle formation avez-vous reçue ?quels outils vous a
t-on fourni
- Y a t-il dans votre service ou à proximité un expert , un coach qui vous aiderait à développer une idée radicalement
nouvelle ?
- Obtiendriez-vous facilement un financement pour développer une idée nouvelle ?Combien de temps vous faudrait-il pour
l’obtenir ? combien de niveaux hiérarchiques faudrait-il franchir ?
- L’innovation fait elle partie clairement de votre job desc ?votre rémunération dépend elle de votre performance en la
matière ?
- Les processus de management usuels – budget, planification, gestion des rh facilitent-ils ou gênent-ils votre travail en tant qu’innovateur ?

o Whirlpool a formé plus de 35000 de ses salariés aux principes de l’innovation
o Ce qui freine le plus ,ce sont les vieux modèles mentaux ;exemple :à force de productivité , plus une seconde pour faire autre chose, donc innover
o 2 nouvelles questions :
-comment impliquerchacun des salariés dans les efforts d’innovation et leur donner les outils susceptibles de les stimuler ?
- comment faire pour que les croyances du codir n’étouffe pas l’innovation ?
- Créer une entreprise ou chacun donne le meilleur de lui – même
o Les processus de management s’intéressent à la discipline,la ponctualité, l’économie,la rationalité et l’ordre ; très peu à l’audace, la créativité, l’anticonformisme ..elles sont très peu humaines.
o Si on mesure la contribution relative de chacune des capacités humaines à la création de valeur :
- Passion : 35%
- Créativité : 25%
- Initiative : 20%
- Intelligence : 15%
- Diligence : 5%
- Obéissance : 0
o Trop de management , pas assez de liberté : rechercher de l’innovation c’est plutôt manager moins que plus
o Trop de hiérarchie , pas assez de communauté : la hiérarchie est utile pour fédérer les efforts ; la communauté réussit mieux pour mobiliser les énergies.
o Trop de sermon, pas assez d’ambition :l’amour, la beauté,la justice, la sagesse,la compassion sont toujours les impératifs moraux qui ont fait bougé les hommes
- Comment accroître la marge de liberté des collaborateurs en allégeant le management sans sacrifier pour autant la cohérence, l’ordre et la discipline ?
- Comment créer une entreprise où l’esprit communautaire et non la machinerie bureaucratique rassemble les hommes ?
- Comment insuffler le sentiment d’une mission assez enthousiasmante pour justifier des contributions extraordinaires ?

Telles sont les grandes questions libératrices de l'innovation managériale.

Changement et communication

Video
Vidéo du débat organisé sur les changements en cours dans la communication et la modèle agence à l'occasion du Congrès Stratégies du 30 mars 2009.Ce débat animé par Pascal Guibert (La compagnie du changement ) réunissait Frédéric Torlotting (pdt du groupe Young and Rubicam), Stephane Billet (pdt de Hill and Knowlton), Emmanuel Viguier (DG ), Eric Salomon (pdt de Publicis Full player ) .

Lexique 13 :L'impertinence.

"A l'origine ce qui est pertinent c'est ce qui est cohérent avec l'ensemble.Du coup l'impertinence, c'est ce qui produit la rupture,ce qui casse un processus de pensée.Et par conséquent ce qui ouvre de nouvelles perspectives de sens."
Mariette Darigrand.

L'innovation managériale(1)

Pourquoi est-il nécessaire de mener une "révolution managériale" ?

D'après le livre de Gary Hamel paru en 2008 chez Vuibert.

Le management est devenu une technologie mature :
o Le management est la réponse finale de la question ancienne de comment coordonner l’effort humain aussi efficacement que possible.
o Le management industriel a transformé les progrès industriels et les innovations technologiques en prospérité mondiale
o Selon la courbe en S de l’innovation son ration progrès / efforts consentis se dégrade tendanciellement après un siècle de productivité.

Transcender le "vieux contrat managérial" :
o Le management nous a beaucoup donné mais aussi beaucoup demandé en échange ; le moment est peut être venu de re négocier les termes du contrat.

le management en tant qu'outil pour relever les défis associés aux grandes mutations :
o A mesure que s’accélère le rythme du changement, de plus en plus d’entreprises se retrouvent du mauvais côté de la pente.
o Aujourd’hui ce ne sont pas des entreprises mais des secteurs entiers d’activités qui sont pris à contre pied : la presse, les grands magasins, l’automobile, les chaînes de tv classiques…
o Les déréglementations conjuguées à l’érosion des effets d’échelle liés au x progrès technologiques abaissent les barrières d’entrée de nombreux secteurs d’activités.
o Les entreprises appartiennent de plus en plus à des réseaux et des écosystèmes sur lesquels elles n’exercent qu’un contrôle partiel.Les positions concurrentielles résultent donc de moins en moins de la puissance sur leur marché et de plus en plus de négociations habiles.
o La déverticalisation, la désintermédiation, l’externalisation ainsi que le développement de projet de co développement se conjuguent pour grignoter le contrôle que peuvent exercer les entreprises sur leur propre destin.
o La numérisation généralisée menace les entreprises qui gagnent leur vie en créant et vendant de la propriété intellectuelle. ( labo pharma, studios de cinéma, maisons d’édition..ont beaucoup de mal à s’adapter à un monde ou l’information et les idées veulent « être libres et gratuites ».
o L’internet bouscule très vite l’ordre établi en faisant passer entre autres le pouvoir de négociation du producteur au consommateur .( dans un monde ultra informé , il y a de moins en moins de place pour les services médiocres).
o La durée de vie d’une stratégie est de plus en plus courte. De par l’abondance des capitaux, le développement de la sous traitance et la couverture mondiale du web, il est possible de lancer plus vite que jamais une nouvelle entreprise…mais plus elle se développe vite, plus rapidement elle tient les promesses de son modèle économique original, atteint son point culminant et entre dans la phase de déclin
o La diminution rapide des coûts de communication et la mondialisation rendent tous les secteurs d’activités vulnérables aux attaques d’une horde de nouveaux concurrents aux coûts ultra faibles.

L' entreprise portée et limitée par son ADN managériale
o L’ADN managériale d’une entreprise lui facilite certaines chose ,mais leur rend d’autres pratiquement impossibles.
o Faire mieux, plus vite , moins cher leur est naturel, mais résoudre le principaux pbs du management moderne relève de la thérapie génique.
o Ensemble d’outils et de techniques le management est aussi un paradigme , c’est à dire selon Kuhn: « un critère permettant de choisir les pbs auxquels on s’attelle , dont on peut penser qu’ils ont des solutions ;les autres étant rejetés comme métaphysiques. ».
o En tant que manager , nous sommes prisonnier d’un paradigme qui place la recherche de l’efficience avant tout autre objectif : le management moderne a été inventé pour résoudre des pbs d’efficience.
o Père du management scientifique, Taylor s’est battu contre les tâches inutiles, les gestes mal conçus :entre 1890net 1958 la production américaine par heure travaillée a presque quintuplée et n’a jamais cessé d’augmenter depuis ; mais elle s’est accompagnée d’une bureaucratisation croissante.
o Notre progression est aujourd’hui freinée par un paradigme centré sur la productivité et la bureaucratie.


L' impératif de révolution managériale :
o Au lieu de créer des entreprises innovatrices du sommet à la base, nous créons des projets et des pôles d’innovation.
o Les dirigeants et managers ont appris à utiliser la technologie du management

Il est donc indispensable de conduire une véritable révolution managériale.