Lexique 148 : être parfait

"S'améliorer c'est changer; être parfait c'est changer souvent. "
Churchill

Le digital dépasse la presse en investissements publicitaires

10 ans que l'on en parle, que l'on voit les recettes des titres de presse papier fondre comme neige au soleil. Mais ne nous y trompons pas, il s'agit bien d'un effet mécanique : les recettes baissent uniquement parce que leurs parts d'audience s'effondrent. On peut même parler d'effet à retardement puisque cette évolution se fait avec un léger décalage (encore perceptible sur le retard des investissements de publicitaires sur le mobile) avec la réalité du lectorat.Reprise de l'info donnée ce matin par Stratégies : 

PUBLICITE. L'événement était attendu: en 2014, le digital a dépassé la presse en termes d'investissements publicitaires selon les chiffres de l'observatoire de l'e-pub mené par le SRI, l'Udecam et PWC. Avec une progression de 4% par rapport à 2013, à 2,896 milliards d'euros, l'investissement digital représente désormais 25% du mix média en France, quand la presse a baissé de 24% à 22% entre 2013 et aujourd'hui, et la télévision s'est stabilisée autour de 28%. La vidéo, en progression de 65% en un an, à 224 millions d'euros, représente aujourd'hui 28% du display, contre 18% en 2013, preuve, pour Jean-Luc Chétrit, président de l'Udecam, qu'il y a une «vraie bascule» du display classique (bannière, encarts), en baisse de 6%, vers les vidéos de plus en plus nombreuses et qualitatives des éditeurs. Ce segment représente en France 28% de la publicité display. Dans le monde, c'est en moyenne 18%. Autre point fort de la France, l'adoption du programmatique. 24% du display a été acheté en programmatique en 2014, soit une hausse de 62% par rapport à 2013. Ce mode d'achat représente désormais 26 millions d'euros. 

L'ordre des choses (2)

"Contre le rationalisme désuet, l'économisme triomphant, le progressisme incantatoire et l'inauthenticité de ses formules creuses..."c'est entendu, l'approche maffésolienne de la post modernité est contre la plupart des commentaires et débats de notre époque moderne et se positionne comme antidote au pessimisme ambiant."

La Pensée traditionnelle :
#La vie effective :
- L'ordre symbolique en cours dans les sociétés postmodernes renoue, technologie aidant , avec la solidarité organique constituant le ciment des sociétés prémodernes. Autre manière de nommer la dimension traditionnelle dans la manière de penser et d'organiser le vivre ensemble.
- Heidegger : "Aucune époque n'a accumulé sur l'homme des connaissances aussi nombreuses et aussi diverses que la notre ..mais aucune époque n'a moins su ce qu'est l'homme."
- Pour la pensée moderne, la maîtrise  de l'histoire repose sur la prétention à éradiquer le mal et donc à dépasser la mort. Cela trouve son origine dans le Mythe salvateur  de la croix rédemptrice et s'achève au XIX° siècle , dans l'élaboration  des théories d'émancipation à consonance socialisante.
-Pour la pensée traditionnelle caractérisé par le sentiment tragique de l'existence  propre , il s'agit avec humilité de composer avec la part d'ombre : mal ; péché, dysfonction; tout l'art de vivre consistant à apprivoiser cette part du Diable.D'ù l'importance de la sagesse progressive venant d fond des âges.
- Accepter et donc aimer le destin, prédisposant à aimer c monde, et non le dévaster.

#La Loi de Réversion :
- Prendre acte du point de saturation auquel est arrivé la civilisation moderne
- Le dogme moderne de : le monde se résume en sa matérialité est invalidé
- Les jeunes générations n'entendent plus "perdre leur vie à la gagner"
- Lorsqu'un consensus culturel à dominante rationaliste atteint sa limite , on observe un basculement dans son antithèse et le consensus sera de plus en plus émotionnel.
- C'est cette saturation paroxystique qui produit un renversement axiologique  ou basculement de l'axe de la connaissance : loi de réversion
-Le processus d'anamnèse archétypologique  est un élément fondamental de l'espèce humaine: c'est la nostalgie de que certaines sociétés dépensée nomment la parole perdu.
- Il n'y a pas de Vérité révélée une bonne fois pour toutes, mais bien des certitudes relatives issues de la vie effective, c'est à dire du bon sens et de la droite raison intimement mêlées.
- La répétition  dans le stylisme contemporain, le retour au vinage sous ses diverse modulations, le succès de la généalogie, la lancinante référence au tribalisme en ses diverse manifestations, le gothique musical, la nostalgie du médiéval, l'importance de l'ésotérisme et du syncrétisme religieux, , la merchandisation des produits du terroir et du folklore, tout cela nous rappelle la prégnance de l'anamnèse archétypologique dans la structuration sociale postmoderne.
L'autentique, l'originel, le primitif retrouvent une actualité et soulignent que la vie effective n'existe qu'en fonction  de ce qui est substantiel ; de ce qui s'enracine dans la mémoire immémoriale de l'humanité.
- Le propre de l'humaine nature est de savoir s'ajuster aux hasards de la vie, s'en accommoder, les faire siens: les accepter comme tels.
- Le secret bien conn que soulève la pensée traditionnelle : la vie effective est perpétuelle réversion en ce qu'elle réinvestit, régulièrement, les éléments primordiaux que l'on avait cru dépasser, ce qui n'en constituent pas moins les pierres de touche des constructions à venir.

APM 8 Le management de l'innovation

Récit de la rencontre APM du 1401 au ST James Club

"Aujourd'hui il faut se réinventer en permanence et les démarches d'innovation par la différenciation sont indispensables au développement de entreprises "

tel est le postulat de départ de Maximilien Brabec, ingénieur ,ancien dirigeant et aujourd'hui enseignant consultant en innovation.

#D'entrée il nous alerte sur différents pièges ou idées reçues qui freinent le développement de l'innovation dans les entreprises :

  -> l'incompatibilité de deux modes de leadership : la gestion, le plus pratiqué aujourd'hui, et l'innovation :

" Attention les entreprises les mieux gérées sont souvent celles qui innovent le moins"

Dans la gestion on manage de la performance ,dans l'innovation on manage de l'apprentissage 

Bien gérer : c'est être dans la juste efficience; innover : dans la potentialité

-> il faut arrêter de s'améliorer dans ce  que l'on aime pour lutter en priorité contre ses maillons faibles : ce sont eux qui colorent négativement la perception de l'ensemble des produits ou prestations

-> ne pas faire de la surqualité ,il faut périodiquement élaguer dans ses produits, ses services pour se recentrer sur sa valeur.

-> en France on fait trop de petites innovations, qui sont au final négatives en valeur. Les entreprises us ont 1 ou 2 must win battle. Sinon on dilue les énergies .

Les entreprises françaises qui réussissent a l'international c'est :1/un produit qui déchire  2/une priorité de développement 

Une grand innovation est risquée mais elle a du potentiel ; une petite est tout aussi risquée mais n'a aucun potentiel.

# Puis il nous énonce quelques clés de succès des projets d'innovation.

Pour ma part j'ai retenu  :

1/ Le mode de management : dans l'innovation on manage de l'apprentissage

2/ Les gens engagés : dans un projet innovant ce qui compte ce sont les gens engagés ;l'engagement n'est pas une histoire de profil mais de situation : le manager doit créer les conditions de l'engagement 

3/Les patrons qui sont innovant restent sur l'échelle du Management situationnel  dans une position de : consciemment  Incompétent ou plus simplement de constant apprentissage et mise en doute.

4/ L'importance du crado test pour mettre en oeuvre à faible coût les projets : 

La  mise en pratique rapide est la meilleure façon de passer de l'invention a l'innovation

Se mettre dans un process d'apprentissage par tests multiples : plus on les multiplie , moins ça coûte

La courbe d'innovation peut se résumer en : 1/réfléchir un peu 2/ faire un crado test très vite 3/ poser la question a l'équipe du rex 

 La posture du patron évolue tout au long du process : étape 1/allez y 0 moyens,étape 2/apprenez de vos dirty expériences, étape 3/validez vos hypothèses ,étape4/montrez moi que votre produit est simple et fiable

L'échelle de coûts optimale est  : test 1, conception  10, développement 100, lancement 1000

5/ Le modèle de la réinvention : se construire une vision de sa réinvention (B) pour porter sa stratégie d'innovation.

Sans ce modèle le risque est de ne procéder que par micro innovation à partir de son propre modèle (A). 

Il faut le faire au bon moment, quand ça marche bien affine de ne pas "embourgeoiser" le système et désengager les acteurs.

Cela suppose de savoir élaguer, rétrécir pour remettre le modèle en tension.

6/ Les point clé de réussite selon la Darpa : 1Fixer un curseur d'ambition au point 0 du projet 2 Construire une équipe à durée limitée 3 Mettre en oeuvre un modèle de gouvernance fondé sur l'effectuation 

# Ensuite il nous présente quelques outils d'aide à la réflexion :

1/le problème endeuille : l'insight sous jacent a un problème qui permet un saut d'innovation et qui n'est jamais énoncé par les clients (exemple pour le taille haie, le vrai pb c'est la corvée, personne ne veut le faire ; la bonne réponse : faire un drone; même chose pour les valises à roulettes) 

2/Les points clé de Collins de la sur performance des entreprise : 0 ego du dirigeant; la meilleure équipe (avant la meilleure stratégie); un langage vérité sur les situations ; pousser un wagon ,un  seul et tous ensemble 

3/ La théorie du jeu :plus on arrive à mettre des acteur autour de la table, plus le potentiel de gain est important ; on n'a souvent tendance à n'adresser qu'une partie restreinte de la chaine d'acteurs. sue peut on offrir , dealer avec des acteurs influents dans notre écosystème d'activité ?

Prendre en charge la complexité des clients a de la valeur.

Exemple : un fabricant de drapeaux pour les municipalités s'aperçoit que la pose et l'entretien est un problème pour eux. il va leur proposer des contrats de plus longue durée contre la prise en charge de cette logistique.

4/ L'élargissement de l'avantage concurrentiel : Puissance = Force/surface .Plus on est fort sur un petit périmètre, plus on pourra ensuite grandir par élargissement.Exemple : la stratégie d'Amazon, d'abord fort sur les jeux qui a ensuite élargi à de multiples secteurs de la distribution.

La question 1ière est de connaitre le plus petit périmètre sur lequel on a l'avantage concurrentiel le plus fort.

5/ Les champions du monde : à partir de son métier,son modèle de vente, ses facteurs clé de succès , caractéristiques de produits, problèmes rencontrés définir et benchmarker des champions du monde correspondant à un facteur de progrès et très éloignés de notre business

Lexique 146 : nous ne changeons pas

"Nous ne changeons pas ! Ni de chaussettes, ni de maitres, ni d'opinions, ou bien si tard que ça n'en vaut plus la peine.On est nés fidèles,on en crève nous autres."
Louis Ferdinand Céline.

lexique 147 : les distractions du derrière

"Elle comprenait la nécessité des changements dans les distractions du derrière."
Céline.Voyage au bout de la nuit.

Siècle de vitesse

"Siècle de vitesse ! qu'ils disent.Où ça? Grands changements!qu'ils racontent.Comment ça? rien n'est changé en vérité.Ils continuent à s'admirer et c'est tout.Et ça n'est pas nouveau non plus.Des mots et, et encore pas beaucoup, m^me parmi les mots qui sont changés."
Louis Ferdinand Céline Le Voyage au bout de la nuit 1932

Un débat entre Céline et Helmut Rosa su l'accélération aurait été fort intéressant !

L'indispensable rénovation du modèle managérial 2 : les pistes

Quelques pistes de la transformation du travail : extraits d'un article de la Harvard Business Review
La transformation du travail à l’ère de la mondialisation numérique s’accélère. On choisit de plus en plus d’être son propre patron, et un nombre croissant d’entreprises et de travailleurs indépendants traitent par le biais de plateformes en ligne. Dans certains secteurs du monde des affaires, des stratégies innovantes sont en train d’émerger et misent sur une plus grande liberté et un plus grand choix accordés à tous les employés quant à leur lieu et leurs méthodes de travail.
Dans le cadre de nos recherches pour la rédaction de mon livre, Future Work, nous avons découvert que les entreprises qui parviennent à implanter de nouvelles pratiques de travail ont beaucoup à y gagner. Elles bénéficient notamment d’un accroissement de la productivité, d’économies de coûts, d’un accès plus rapide à de nouveaux marchés, d’un service à la clientèle élargi, d’un accès à un plus grand bassin de talents et de la poursuite des activités, même en cas de perturbations causées par des évènements majeurs, tels que des ouragans et des tremblements de terre.

Le fossé se creuse pourtant entre les dirigeants qui se tournent vers la flexibilité offerte par le travail du futur et les entreprises qui peinent à se défaire des pratiques de travail rigides de l’ère industrielle, caractérisées par un temps et un lieu de travail fixes et un style de management fondé sur le contrôle (ou, tout du moins, l’illusion du contrôle).

Pour réussir la transition vers un modèle de travail du XXIe siècle, il faut avant tout reconnaître la nécessité de modifier la culture organisationnelle, les styles d’encadrement et les attitudes en matière de management. Vous aurez beau réaménager les espaces de travail et moderniser la technologie, la véritable clé du succès n’en restera pas moins le changement des comportements.

En nous fondant sur le cas d’un certain nombre d’entreprises pionnières qui sont en train d’opérer cette transition, nous avons élaboré cinq principes afin de guider les entreprises qui souhaitent s’adapter et prospérer dans le nouveau monde du travail. Ils sont regroupés sous l’acronyme « TRUST » (en anglais) :

1. Faire confiance à ses employés (Trust your people)

Il est primordial de faire confiance à ses employés si l’on décide de leur accorder une plus grande liberté afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Cette confiance doit être réciproque : aux managers comme aux employés de s’adapter et d’être prêts à assumer la responsabilité de la définition et de la réalisation d’objectifs clairs. De nombreux responsables doivent apprendre, par la pratique, à se détacher de ce besoin de contrôler qui est bien souvent leur mode de fonctionnement « par défaut ». Ils doivent également remettre en question leurs propres idées reçues, comme celle de penser que la présence d’un employé sur son lieu de travail pendant de longues heures est signe de son implication.

Les managers peuvent témoigner leur confiance en encourageant leurs équipes à atteindre de manière plus efficace les objectifs de l’entreprise et en répondant aux préférences et aux besoins personnels de chacun. Ceux qui travaillent sur le terrain ont en général une meilleure vision de la façon dont les choses peuvent être améliorées. Les managers qui minimisent les contraintes tout en maximisant l’autonomie des employés sont ceux qui aideront leurs entreprises à accroître à la fois la motivation et la productivité.

2. Récompenser les résultats plutôt que les heures (Reward results, not hours)

Le modèle de travail du futur met avant tout l’accent sur les résultats. Ce ne sont pas les efforts déployés pour accomplir une tâche qui la définissent, mais son objectif, et c’est la réalisation de ce dernier dont le management doit se préoccuper. La manière dont on fixe les objectifs et les résultats à atteindre variera d’un secteur et d’un emploi à l’autre. Se concentrer purement et simplement sur les chiffres peut dans certains cas avoir des conséquences délétères. Des objectifs plus larges, comme par exemple offrir un excellent service à la clientèle ou s’assurer que les patients sont traités avec compassion, constituent des cibles au moins aussi importantes.

Pour de nombreux travailleurs du savoir, le lieu de travail n’a aucune importance. Un nombre croissant d’options et de lieux s’offrent à eux, du bureau au domicile, en passant par les plateformes de travail intelligentes, les cafés, les bibliothèques et les transports en commun. L’enjeu consiste de plus en plus à trouver le bon endroit et le bon moment pour la tâche à accomplir, qu’il s’agisse de rencontrer des clients, de rédiger un rapport complexe ou de collaborer en ligne avec une équipe internationale.

Pour les dirigeants, un excellent moyen de montrer que ce sont les performances qui importent, plutôt que les heures, est de s’assurer que les modes de travail individuels ne sont pas pris en compte quand vient le moment d’accorder une promotion. Cela envoie un signal de changement fort au reste de l’organisation.

3. Comprendre l’intérêt commercial (Understand the business case)

À chaque fois que nous avons découvert une entreprise pleinement engagée dans la mise en œuvre de nouvelles pratiques de travail, celle-ci était guidée par un objectif commercial. Chaque organisation a besoin de développer son propre argument commercial, qu’il s’agisse d’accroître la productivité, d’endiguer la fuite des talents, de s’adapter plus rapidement à de nouveaux marchés ou d’utiliser un avantage technologique. Celles qui progressent le plus ont adopté une stratégie transversale englobant les RH, la finance, l’immobilier, les TI et la communication. Cela permet en outre de mesurer d’emblée les bénéfices pour l’entreprise. Il faut toutefois faire attention à ne pas voir cela comme une simple mesure de réduction des coûts, car cela sera contre-productif si les employés n’ont rien à y gagner.

4. Partir d’en haut (Start at the top)

Le modèle de travail du futur implique de passer d’un management fondé sur le contrôle à un management fondé sur la confiance et de traiter les personnes comme des adultes. Ce changement ne pourra avoir lieu sans l’appui de la haute direction. L’engagement des hauts dirigeants est primordial : ils doivent être impliqués dans la mise en œuvre de ce nouveau modèle et parler de l’importance de concilier souplesse et équilibre. Si un bon nombre de dirigeants sont favorables à cette approche et l’appliquent peut-être déjà, ils ne réalisent généralement pas à quel point il est important d’en parler. En effet, le pouvoir du leadership est tel qu’il peut donner à d’autres la permission d’évoluer.

5. Traiter les personnes comme des individus (Treat people as individuals)

Il n’existe pas de solution toute faite pour le futur du travail. Les managers désireux de réussir comprendront les différentes motivations et préférences des membres de leurs équipes et apporteront le soutien dont chacun a besoin. Les responsables doivent formuler leurs attentes de manière claire et veiller à ce que travailler « n’importe où, n’importe quand » ne signifie pas « partout, tout le temps ». Avec des équipes géographiquement dispersées, les managers doivent donner aux employés la possibilité de communiquer, par le biais de « pauses café virtuelles », et s’investir dans le développement de relations individuelles par téléphone (ou Skype) lorsqu’il n’est pas possible de se rencontrer physiquement.

En dernier lieu, il est essentiel de se montrer efficace dans la gestion des nouvelles méthodes de travail. Une mauvaise gestion peut, d’un côté, être source de mécontentement et couper les employés de l’organisation et, de l’autre, provoquer surmenage et épuisement professionnel. La solution ne consiste pas à revenir à d’anciennes méthodes de travail. Il s’agit plutôt pour les managers de faire preuve de plus d’efficacité dans la définition des objectifs et l’évaluation des performances, tout en étant capable de motiver les employés afin qu’ils réalisent leur plein potentiel, indépendamment de leur lieu et de leurs méthodes de travail.

Plus de chroniques de : Alison Maitland

Mythologies 3 : Le retour des mythes anciens dans les jeunes générations

En quoi croyons désormais ?
Qu'est ce qui sédimente notre nouveau vivre ensemble ?
Quels sont nos nouveaux mythes?

Maffesoli p85

Expression 30 : Empathie

A l'occasion de ce 1ier jour de l'année je vous adresse à tous mes meilleurs voeux ainsi qu'un billet sur un thème d'actualité.
Maffesoli (encore lui !) nous faisait remarque que ce thème était assez nouveau dans nos discussions publiques et plutôt réservé aux psychologues.
C'est vrai que ce thème a surgi ces dernières années, au point où quand j'anime un séminaire en entrepris sur le MBTI (par lequel on peut approcher à défaut de mesure le degré d'intégration de cette notion par un individu)  , rares sont les cadres qui en ignorent la signification. Alors que 25 ans auparavant ce thème était très peu usité même à  l'université de psychologie, dominée alors par l'unique pensée  freudienne.
Maffesoli nous en fait un indicateur de l'irruption de l'irrationnel dans la vie sociale; suivant la description jungienne des types psychologiques, je dirai plutôt que l'unique grille de lecture ultra rationnelle fondée est évaluée comme moins efficace , notamment en entreprise pour parvenir à des fins comme la performance d'un individu, d'un équipe.
Prendre en compte l'autre, l'intégrer en tant que tel dans ses modes de fonctionnement est donc devenu un sujet à un moment où émergent des thèmes comme la coopération, la collaboration au travail.
C'est aussi une certaine reconnaissance de la partie émotionnelle, intuitive de l'individu, de ses besoins : j'en veux pour preuve les nouveaux environnent de travail créé parles GAFA ou agences de communication pour non seulement stimuler la créativité de leurs collaborateurs mai aussi leurs permettre de rester plus longtemps sur le lieu de travail.
Est ce pour autant une remise en question plus philosophique de la rationalité et de ses développements scientifiques ?
Pas si sur...