La crise actuelle sanitaire actuelle provoque de nombreuses secousses dans tous les compartiments de la société .Santé, économie, travail, culture , famille toutes ces structures sont aujourd'hui ébranlées et en prise à différents phénomènes sociaux avec lesquels les "organisateurs", leaders, managers doivent composer. C'est ce thème qu'a brillamment développé Michel Calef , universitaire et consultant lors de da sa conférence au club APM Saint James du 21 janvier dernier.
La question : quelles sont les mutations dans le management que la crise COVID nous permet d’observer ?
#Ce que provoque une crise ? Deux phénomènes différents dans la structuration de nos perceptions et comportements augmentent en simultanée :
- De la diffraction : l'individu raisonne de plus en plus à partir de lui, ce qui éloigne
- De la massification : l'individu raisonne de plus en généralisant, ce qui rapproche
Faire les deux à la fois ou en même temps caractérise une crise
Le risque principal est que ces comportements deviennent excessifs
Excessifs au point de devenir pathologiques : c'est à dire de nuire aux autres.
La question du manager est de comprendre comment cela fonctionne, de repérer les indicateurs dysfonctionnels avant qu'ils ne deviennent pathologiques et, bien sur, d'y apporter des réponses.
Pour cela il peut être intéressant d'établir une cartographie des 3 états : équilibré – excessif – pathologique et de la suivre dan le types
La peur créée de la massification et donc comment diminuer ses effets dans un contexte qui ne change pas est une vraie question.
Manager en temps de crise c'est donc veiller à maintenir un état d'équilibre
Regarder ainsi le management c’est refuser toute position idéologique à priori et se poser les questions de la pertinence, de l’excès ou de la pathologie de l’homme dans son système relationnel.
On ne peut pas gérer à la fois la difraction et la massification : on ne peut gérer qu'une chose à la fois (grande loi du management )
#Comment lutter contre la diffraction ou l'individualisation ?
Organiser des routines, des rituels, donner du sens
Donner du sens à plusieurs dimensions :
- le temps, le traduire en étapes
- le pourquoi , la raison d'être de ce que l'on fait
- à quoi tu sers,quoi ça va servir (sentiment d’être utile)
Prendre aussi en compte ce qui est exogène et endogène (expliquer ce qui dépend de la personne et ce qui ne dépend pas de lui) – repérer ce qui « se cachent » derrière des causes endogènes et les questionner
En tant que dirigeant je dois créer une dimension émotionnelle pour mettre en mouvement : percevoir les peurs, les incertitudes POUR lutter contre la difraction (organiser le partage d’expérience émotionnelle
-> Outil : demander aux N+1 de faire un email tous les trimestres : qu’est-ce que tu as appris émotionnellement et intellectuellement ? / Que reste t-il de ce que tu as fait ? Ça leur donne l’occasion de se rendre compte de ce qu’ils ont acquis et ça contribue à donner du sens / de l’estime.
-> Outil : la fixation d’objectifs est vitale (précis : Actions – Résultats – Délais).
#Comment lutter contre la massification ?
Pour la diminuer il faut baisser la peur donc la prendre en compte, l’écouter la reconnaître -> reformuler positivement en extrayant les sujets sous-jacents.
-> Outil : dans chaque message écouter / identifier les 4 niveaux qui sont toujours présents : FAITS – EMOTIONS – OPINIONS – SUGGESTIONS
-> Outil : si un collaborateur propose une idée : lui demander « quels risques j’ai à l’appliquer » : ainsi on achète une idée en connaissant son prix !
