Christian Dior
vendredi 21 décembre 2012
vendredi 14 décembre 2012
mardi 11 décembre 2012
Nouveau concept :et si le Big Data révolutionnait le marketing ?
Reprise de l'excellent article - interview de Doc News du 7/12 sur le Big Data. Merci à Béatrice Sutter.
A peine remis de la vague du digital, on doit se préparer à accueillir la seconde. La Big Data va changer les règles du marketing. Passionnants bouleversements à ne pas manquer. Interview de Bruno Walther, co-fondateur de Captain Dash.
Comment en est-on arrivé à la big Data ?
Bruno Walther : Quand Google est arrivé avec le projet fou d’indexer l’ensemble des contenus d’Internet, Larry Page et Sergey Brin se sont heurtés à une question : comment mettre tout Internet sur une base de données sans que la réponse arrive des heures ou des jours après ? Tous les vieux systèmes d’indexation auraient imposé ce type de délais. Mais comme on a affaire à des mecs jeunes et naturellement insolents, ils se mettent comme défi de faire mieux que les modèles existants. La vieille informatique repose sur un modèle relationnel, c’est à dire qu’elle crée des relations entre les bases de données, ce qui est très long et très compliqué. Donc, Google a inventé un système qui sera théorisé par Yahoo! en 2004 et que des sites comme Facebook et Twitter continuent à améliorer. Pour faire très raccourci, la technologie du NoSQL est un système de requête de bases de données qui fonctionne sans base données et sans requêtes. C’est un peu comme si vous aviez un grand fichier xcell avec des milliers de lignes et plein de colonnes.
C’est une prouesse qui génère d’emblée plusieurs bénéfices. Le premier bénéfice est qu’on est plus rapide. Les anciens systèmes imposaient parfois des jours avant de délivrer des réponses. Vous pouvez proposer des réponses en temps réel aux utilisateurs à la façon du moteur de recherche de Google. Le second bénéfice est qu’on peut tout stocker, sans limite, ce qui va de pair avec le troisième bénéfice qui est, qu’on peut taper d’emblée dans tout pour faire ses requêtes.
Quatrième bénéfice, grâce au Cloud, on va être élastique. Au 20ème siècle, vous aviez besoin de vous doter de vos propres capacités de calcul. Quand vous aviez besoin à un moment d’atteindre un point critique pour calculer ou stocker quelque chose, vous étiez obligé d’acheter des machines et de dimensionner votre infrastructure pour pouvoir atteindre votre besoin optimum, même si ce besoin était à atteindre deux secondes dans le mois. Là, comme on va mutualiser l’effort et qu’on va utiliser une informatique en nuage, vous allez utiliser votre besoin optimum de traitement uniquement à l’instant T. Par exemple, chez Captain Dash, on va être capable de mutualiser des dizaines de milliers de serveurs pour faire un calcul. Cela nous donne une capacité de calculs quasi infinie mais qu’on peut ne mobiliser que 0.5 milliseconde. On ne paiera le coup de traitement que de cet instant T.
Ce système vous donne une agilité incroyable et vous permet de vous développer très vite. La Big Data est un truc dingue dont on ne sait pas encore tout ce qu’il va engendrer. C’est assez magique. Aujourd’hui, l’enjeu est d’amener cette technologie du NoSql dans le monde de l’entreprise.
Pour le marketing, qu’est-ce que cela change ?
B W : Cela change tout. Henri Ford disait dans les années 20 : « Je sais que la moitié de mon budget publicitaire ne sert à rien, mais je ne sais pas quelle moitié ». C’est toujours juste aujourd’hui. Mais comme la partie efficiente de la publicité est réellement efficace, on se dit que tout cela n’est pas si grave.
La première rupture vient du fait que, désormais, tous les individus produisent énormément de données, en permanence. La seconde rupture est que nous avons maintenant la capacité de traiter cette avalanche de données. On va donc pouvoir comprendre et jouer avec un certain nombre de mécanismes.
Le marketing s’est construit sur le fait inverse. N’étant pas capable de traiter des données qui, par ailleurs, n’existaient pas forcément, pour rationaliser les démarches, on a inventé plein de théories basées sur la moyenne et les segments. Quand on réfléchit, toute la pensée marketing est basée sur la moyenne et les segments. Certes, c’est rassurant et relativement efficace bien sûr. Mais ça ne fonctionne pas.
Depuis trois ans qu’on applique les méthodes de la Big Data, on observe systématiquement que les moyennes comme les segments sont faux et qu’ils ne marchent pas.
L’analyse des moyennes de taux de clics sur les ad servers sont un très bon exemple. Quand vous prenez les moyennes, elles sont toujours mauvaises. Mais si vous prenez l’ensemble de la granularité de la donnée, vous allez vous apercevoir qu’à certains moments la campagne a fait 5% de taux de clics et à d’autres 0%. Vous observerez, et cela marche aussi systématiquement, que quand vous avez une campagne de publicité qui passe à la télévision, dans les 5mn, vous multipliez par 5, 6 ou 10 votre taux de clics. C’est normal : 40% des gens sur tablettes regardent la TV en même temps. Mais la moyenne gomme tous ces comportements.
Raisonner sur la moyenne quand on fait du marketing, c’est aussi absurde qu’un vendeur de jean’s qui dirait qu’il ne propose que des tailles 42 dans sa boutique parce que c’est la taille moyenne la plus vendue.
La Big Data vient tuer toute la pensée de la moyenne et des segments, dit autrement, 95% des théories qui fondent le CRM, les bases de données …
Ce qu’on va vivre, c’est un formidable mouvement vers l’efficience. Le budget de la publicité dans le monde pèse 3 000 milliards de dollars par an, soit une guerre en Irak. C’est quand même beaucoup d’argent. On peut penser que les annonceurs vont pouvoir en sauver un tiers. La mauvaise nouvelle, c’est qu’on va tous devoir réapprendre le monde.
Il est possible que la Big Data va être beaucoup plus radicale pour les annonceurs et les agences, que l’arrivée d’Internet. Internet était au départ un canal de plus. On va maintenant découvrir des applications dont on ne pouvait tout simplement pas avoir l’idée avant.
La Big Data permettra-t-elle de tenir compte d’emblée des facteurs exogènes qui influent sur la vie des marques ?
B W : On nous a longtemps expliqué que le secret de la réussite résidait dans la force de la répétition des messages. Cela a marché et globalement ça marche. Si je vous fais une campagne à 3000 GRP, vous achèterez mon produit à la fin de la journée sans vous en rendre compte. Comme on a fait cela, on a voulu mesurer la création et le canal qui performent le plus. En tant que marketeur, je dois regarder mes canaux, si je suis hyper agile mes clients et, si je suis vraiment très, très agile, mes créations. Mais c’est tout.
Avec la Big Data, je peux récupérer les données extérieures à l’entreprise. C’est fondamental.
Par exemple, l’OCDE a mené une étude qui étudie la météo sensibilité. Il démontre, chiffre à l’appui, que 40% des actes de consommation sont liés à la météo. On n’achète pas les mêmes choses selon le temps. Mais demandez à un ad server d’acheter quand il fait beau … il ne sait pas le faire. Dans les calculs de performance, c’est un élément qui n’est jamais pris en compte alors qu’on sait tous que cela marche.
Donc, la première rupture c’est que nous savons faire les traitements et que toutes ces données peuvent être accessibles via des API on peut consulter toutes ces données dynamiquement alors qu’avant dans un modèle de business intelligence on était obligé de les charger, on recevait des éléments par la poste … c’était horrible, voire impossible.
Avec la big data, les marketeurs vont pouvoir prendre en compte l’ensemble des éléments qui influent sur leur marché et le comportement d’achat des individus. Et derrière, avec les outils internet d’achat en ligne de vos campagnes, vous allez pouvoir jouer des scénarios en fonction des facteurs exogènes.
On s’est amusé à faire une étude sur les hypermarchés en province, sur les zones périurbaines. La conclusion est intéressante. On s’aperçoit que la zone de chalandise ne se calcule pas en minutes mais en euros. Quand le prix de l’essence augmente, la zone de chalandise se réduit et quand le prix de l’essence baisse, la zone de chalandise augmente. C’est logique et pourtant est-ce que vous tenez compte de cet élément quand vous faites de l’imprimé sans adresse ?
Il faut donc apprendre et pour un DSI c’est difficile à assumer; à mettre au même endroit vos tickets de caisses, la météo, le prix de l’essence, des éléments sur les actions de vos concurrents. Il faut que vous ayez une approche qui soit contre intuitive pour des gens qui font du marketing : on arrête de chercher à savoir quelles données on va choisir de traquer, on arrête ça. On a une logique de bouillabaisse : on met toutes les données au même endroit, on fait chauffer et on voit que ça donne. A la fin, on ne peut avoir que des surprises énormes.
Bruno Walther : Quand Google est arrivé avec le projet fou d’indexer l’ensemble des contenus d’Internet, Larry Page et Sergey Brin se sont heurtés à une question : comment mettre tout Internet sur une base de données sans que la réponse arrive des heures ou des jours après ? Tous les vieux systèmes d’indexation auraient imposé ce type de délais. Mais comme on a affaire à des mecs jeunes et naturellement insolents, ils se mettent comme défi de faire mieux que les modèles existants. La vieille informatique repose sur un modèle relationnel, c’est à dire qu’elle crée des relations entre les bases de données, ce qui est très long et très compliqué. Donc, Google a inventé un système qui sera théorisé par Yahoo! en 2004 et que des sites comme Facebook et Twitter continuent à améliorer. Pour faire très raccourci, la technologie du NoSQL est un système de requête de bases de données qui fonctionne sans base données et sans requêtes. C’est un peu comme si vous aviez un grand fichier xcell avec des milliers de lignes et plein de colonnes.
C’est une prouesse qui génère d’emblée plusieurs bénéfices. Le premier bénéfice est qu’on est plus rapide. Les anciens systèmes imposaient parfois des jours avant de délivrer des réponses. Vous pouvez proposer des réponses en temps réel aux utilisateurs à la façon du moteur de recherche de Google. Le second bénéfice est qu’on peut tout stocker, sans limite, ce qui va de pair avec le troisième bénéfice qui est, qu’on peut taper d’emblée dans tout pour faire ses requêtes.
Quatrième bénéfice, grâce au Cloud, on va être élastique. Au 20ème siècle, vous aviez besoin de vous doter de vos propres capacités de calcul. Quand vous aviez besoin à un moment d’atteindre un point critique pour calculer ou stocker quelque chose, vous étiez obligé d’acheter des machines et de dimensionner votre infrastructure pour pouvoir atteindre votre besoin optimum, même si ce besoin était à atteindre deux secondes dans le mois. Là, comme on va mutualiser l’effort et qu’on va utiliser une informatique en nuage, vous allez utiliser votre besoin optimum de traitement uniquement à l’instant T. Par exemple, chez Captain Dash, on va être capable de mutualiser des dizaines de milliers de serveurs pour faire un calcul. Cela nous donne une capacité de calculs quasi infinie mais qu’on peut ne mobiliser que 0.5 milliseconde. On ne paiera le coup de traitement que de cet instant T.
Ce système vous donne une agilité incroyable et vous permet de vous développer très vite. La Big Data est un truc dingue dont on ne sait pas encore tout ce qu’il va engendrer. C’est assez magique. Aujourd’hui, l’enjeu est d’amener cette technologie du NoSql dans le monde de l’entreprise.
Pour le marketing, qu’est-ce que cela change ?
B W : Cela change tout. Henri Ford disait dans les années 20 : « Je sais que la moitié de mon budget publicitaire ne sert à rien, mais je ne sais pas quelle moitié ». C’est toujours juste aujourd’hui. Mais comme la partie efficiente de la publicité est réellement efficace, on se dit que tout cela n’est pas si grave.
La première rupture vient du fait que, désormais, tous les individus produisent énormément de données, en permanence. La seconde rupture est que nous avons maintenant la capacité de traiter cette avalanche de données. On va donc pouvoir comprendre et jouer avec un certain nombre de mécanismes.
Le marketing s’est construit sur le fait inverse. N’étant pas capable de traiter des données qui, par ailleurs, n’existaient pas forcément, pour rationaliser les démarches, on a inventé plein de théories basées sur la moyenne et les segments. Quand on réfléchit, toute la pensée marketing est basée sur la moyenne et les segments. Certes, c’est rassurant et relativement efficace bien sûr. Mais ça ne fonctionne pas.
Depuis trois ans qu’on applique les méthodes de la Big Data, on observe systématiquement que les moyennes comme les segments sont faux et qu’ils ne marchent pas.
L’analyse des moyennes de taux de clics sur les ad servers sont un très bon exemple. Quand vous prenez les moyennes, elles sont toujours mauvaises. Mais si vous prenez l’ensemble de la granularité de la donnée, vous allez vous apercevoir qu’à certains moments la campagne a fait 5% de taux de clics et à d’autres 0%. Vous observerez, et cela marche aussi systématiquement, que quand vous avez une campagne de publicité qui passe à la télévision, dans les 5mn, vous multipliez par 5, 6 ou 10 votre taux de clics. C’est normal : 40% des gens sur tablettes regardent la TV en même temps. Mais la moyenne gomme tous ces comportements.
Raisonner sur la moyenne quand on fait du marketing, c’est aussi absurde qu’un vendeur de jean’s qui dirait qu’il ne propose que des tailles 42 dans sa boutique parce que c’est la taille moyenne la plus vendue.
La Big Data vient tuer toute la pensée de la moyenne et des segments, dit autrement, 95% des théories qui fondent le CRM, les bases de données …
Ce qu’on va vivre, c’est un formidable mouvement vers l’efficience. Le budget de la publicité dans le monde pèse 3 000 milliards de dollars par an, soit une guerre en Irak. C’est quand même beaucoup d’argent. On peut penser que les annonceurs vont pouvoir en sauver un tiers. La mauvaise nouvelle, c’est qu’on va tous devoir réapprendre le monde.
Il est possible que la Big Data va être beaucoup plus radicale pour les annonceurs et les agences, que l’arrivée d’Internet. Internet était au départ un canal de plus. On va maintenant découvrir des applications dont on ne pouvait tout simplement pas avoir l’idée avant.
La Big Data permettra-t-elle de tenir compte d’emblée des facteurs exogènes qui influent sur la vie des marques ?
B W : On nous a longtemps expliqué que le secret de la réussite résidait dans la force de la répétition des messages. Cela a marché et globalement ça marche. Si je vous fais une campagne à 3000 GRP, vous achèterez mon produit à la fin de la journée sans vous en rendre compte. Comme on a fait cela, on a voulu mesurer la création et le canal qui performent le plus. En tant que marketeur, je dois regarder mes canaux, si je suis hyper agile mes clients et, si je suis vraiment très, très agile, mes créations. Mais c’est tout.
Avec la Big Data, je peux récupérer les données extérieures à l’entreprise. C’est fondamental.
Par exemple, l’OCDE a mené une étude qui étudie la météo sensibilité. Il démontre, chiffre à l’appui, que 40% des actes de consommation sont liés à la météo. On n’achète pas les mêmes choses selon le temps. Mais demandez à un ad server d’acheter quand il fait beau … il ne sait pas le faire. Dans les calculs de performance, c’est un élément qui n’est jamais pris en compte alors qu’on sait tous que cela marche.
Donc, la première rupture c’est que nous savons faire les traitements et que toutes ces données peuvent être accessibles via des API on peut consulter toutes ces données dynamiquement alors qu’avant dans un modèle de business intelligence on était obligé de les charger, on recevait des éléments par la poste … c’était horrible, voire impossible.
Avec la big data, les marketeurs vont pouvoir prendre en compte l’ensemble des éléments qui influent sur leur marché et le comportement d’achat des individus. Et derrière, avec les outils internet d’achat en ligne de vos campagnes, vous allez pouvoir jouer des scénarios en fonction des facteurs exogènes.
On s’est amusé à faire une étude sur les hypermarchés en province, sur les zones périurbaines. La conclusion est intéressante. On s’aperçoit que la zone de chalandise ne se calcule pas en minutes mais en euros. Quand le prix de l’essence augmente, la zone de chalandise se réduit et quand le prix de l’essence baisse, la zone de chalandise augmente. C’est logique et pourtant est-ce que vous tenez compte de cet élément quand vous faites de l’imprimé sans adresse ?
Il faut donc apprendre et pour un DSI c’est difficile à assumer; à mettre au même endroit vos tickets de caisses, la météo, le prix de l’essence, des éléments sur les actions de vos concurrents. Il faut que vous ayez une approche qui soit contre intuitive pour des gens qui font du marketing : on arrête de chercher à savoir quelles données on va choisir de traquer, on arrête ça. On a une logique de bouillabaisse : on met toutes les données au même endroit, on fait chauffer et on voit que ça donne. A la fin, on ne peut avoir que des surprises énormes.
C’est une approche de rupture. La Big Data permet d’avoir une vision beaucoup plus proche du réel.
Qu’est-ce que la Big Data va changer en terme d’organisation ?
B W : On va avoir des gens qui manipulent la donnée un peu partout. McKinsey prédit que les Etats-Unis en 2017 auront besoin de 500 000 Data Scientist supplémentaires. De nouvelles fonctions vont apparaitre.
On aura aussi une démocratisation des données. Les patrons ont toujours des dashboards, le plus souvent faux, mais c’est le règne d’xcell. Le mec qui est sur le terrain, son dashboard est dans sa tête. C’est souvent plus fiable. Là on va lui permettre un accès à des éléments qui affineront encore sa capacité à agir et réagir. Il y a un exercice intéressant à faire. Aller dans une brasserie et demander au chef de rang de vous dire combien de couverts il pense faire le soir. Il va vous le dire précisément en tenant compte du jour de la semaine, de la météo, des matchs de foot ou des embouteillages …
On va vers plus d’agilité. On va jouer avec la donnée sans même le savoir. Exactement comme on va sur Google sans se rendre de la complexité des calculs faits. Aujourd’hui dans les organisations, ce sont les plus gros salaires qui décident. Avec ces nouveaux outils, c’est la data qui aura le dernier mot. Et ce sera, de fait, plus efficace.
Derrière la pensée de la Big Data, il y a une approche qui reste assez démocratique. A la fin, c’est le consommateur qui arbitre et le bulletin de vote est l’euro investi.
Après, vous aurez toujours besoin d’intuition pour créer de grandes marques, de grandes aventures, de grandes sagas, tous ces trucs qui reposent sur la magie … On va avoir d’un côté des expériences qui créent de la magie et de l’autre côté de l’hyper rationnel. Tout le mou du milieu qui fait un peu n’importe quoi est condamné à disparaitre. C’est un gros schisme.
Les marketeurs ont-ils besoin de se mettre à la statistique ?
B W : Oui et non. Les outils deviennent de plus en plus simples et ils travaillent pour eux. On fera de la statistique sans le savoir. Ils vont par contre devoir être data centric, c’est-à-dire croire plus aux données. Ils devront être dans des logiques de tests, d’AB testing, accepter l’échec et apprendre de lui … La méthode de l’AB testing a l’avantage de dire la vérité. On teste la formule A, la formule B et on voit ce qui est le plus efficient. Google a un cas connu. Lors du lancement de leur logo, ils se prenaient la tête sur les couleurs, la formule qui marchait le mieux. Ils ont mis en ligne les différentes options et ils ont regardé la formule qui marchait le mieux. Ce sera plutôt ce genre de rupture.
Qu’est-ce que la Big Data va changer en terme d’organisation ?
B W : On va avoir des gens qui manipulent la donnée un peu partout. McKinsey prédit que les Etats-Unis en 2017 auront besoin de 500 000 Data Scientist supplémentaires. De nouvelles fonctions vont apparaitre.
On aura aussi une démocratisation des données. Les patrons ont toujours des dashboards, le plus souvent faux, mais c’est le règne d’xcell. Le mec qui est sur le terrain, son dashboard est dans sa tête. C’est souvent plus fiable. Là on va lui permettre un accès à des éléments qui affineront encore sa capacité à agir et réagir. Il y a un exercice intéressant à faire. Aller dans une brasserie et demander au chef de rang de vous dire combien de couverts il pense faire le soir. Il va vous le dire précisément en tenant compte du jour de la semaine, de la météo, des matchs de foot ou des embouteillages …
On va vers plus d’agilité. On va jouer avec la donnée sans même le savoir. Exactement comme on va sur Google sans se rendre de la complexité des calculs faits. Aujourd’hui dans les organisations, ce sont les plus gros salaires qui décident. Avec ces nouveaux outils, c’est la data qui aura le dernier mot. Et ce sera, de fait, plus efficace.
Derrière la pensée de la Big Data, il y a une approche qui reste assez démocratique. A la fin, c’est le consommateur qui arbitre et le bulletin de vote est l’euro investi.
Après, vous aurez toujours besoin d’intuition pour créer de grandes marques, de grandes aventures, de grandes sagas, tous ces trucs qui reposent sur la magie … On va avoir d’un côté des expériences qui créent de la magie et de l’autre côté de l’hyper rationnel. Tout le mou du milieu qui fait un peu n’importe quoi est condamné à disparaitre. C’est un gros schisme.
Les marketeurs ont-ils besoin de se mettre à la statistique ?
B W : Oui et non. Les outils deviennent de plus en plus simples et ils travaillent pour eux. On fera de la statistique sans le savoir. Ils vont par contre devoir être data centric, c’est-à-dire croire plus aux données. Ils devront être dans des logiques de tests, d’AB testing, accepter l’échec et apprendre de lui … La méthode de l’AB testing a l’avantage de dire la vérité. On teste la formule A, la formule B et on voit ce qui est le plus efficient. Google a un cas connu. Lors du lancement de leur logo, ils se prenaient la tête sur les couleurs, la formule qui marchait le mieux. Ils ont mis en ligne les différentes options et ils ont regardé la formule qui marchait le mieux. Ce sera plutôt ce genre de rupture.
Quelles sont les entreprises concernées par la Big Data ?
B W : Les infrastructures sont peu onéreuses. Pour 20 K€, vous pouvez vous offrir une première brique. Beaucoup de fonctions peuvent être concernées, les fonctions marketing mais aussi toutes les autres. Quoi qu’il en soit, la bonne pratique consiste à commencer par un petit sujet pointu qui vous empêche de dormir. Il vaut mieux commencer sur un petit périmètre, sur de petites expérimentations pour voir ce que ça donne et après on peut élargir. Le Big est l’ennemi du Data. C’est l’inverse de la méthode CRM qui veut tout gérer, tout de suite et pour très cher.
L’autre enjeu est de ne jamais se laisser dépasser par des mots compliqués. Comme sur l’internet du début, il y a eu tout un discours technique. Il ne faut pas se laisser stresser. Tout cela doit rester aussi simple que Google.
La vraie difficulté de la Big Data est qu’elle soulève beaucoup de mauvaises pratiques ou des problèmes d’organisation lourds.
Les premiers produits disponibles prouvent leur efficacité. IBM a lancé un outil qui mesure tous les bruits autours d’une marque. Ils ont fait pour vache qui rit une étude aux USA. Ils ont détecté que la marque sur ce marché était perçue comme un produit diététique. Ils l'ont déplacé dans les rayons diététiques - cela a fait progresser les ventes de + 40 %. Personne n’avait vu cela avant. Quand tout le monde utilisera ce type de solutions, les marques n’auront plus le choix, ce sera un enjeu de pronostic vital. Ça va changer la donne. L’efficience est tellement forte que c’est inévitable que cela arrive. Le premier livre blanc sur le sujet est sorti en 2005, les premiers produits matures sont sortis il y a un an et demi. On est au tout début du phénomène.
Bruno Walther est le co-fondateur de Captain Dash.
B W : Les infrastructures sont peu onéreuses. Pour 20 K€, vous pouvez vous offrir une première brique. Beaucoup de fonctions peuvent être concernées, les fonctions marketing mais aussi toutes les autres. Quoi qu’il en soit, la bonne pratique consiste à commencer par un petit sujet pointu qui vous empêche de dormir. Il vaut mieux commencer sur un petit périmètre, sur de petites expérimentations pour voir ce que ça donne et après on peut élargir. Le Big est l’ennemi du Data. C’est l’inverse de la méthode CRM qui veut tout gérer, tout de suite et pour très cher.
L’autre enjeu est de ne jamais se laisser dépasser par des mots compliqués. Comme sur l’internet du début, il y a eu tout un discours technique. Il ne faut pas se laisser stresser. Tout cela doit rester aussi simple que Google.
La vraie difficulté de la Big Data est qu’elle soulève beaucoup de mauvaises pratiques ou des problèmes d’organisation lourds.
Les premiers produits disponibles prouvent leur efficacité. IBM a lancé un outil qui mesure tous les bruits autours d’une marque. Ils ont fait pour vache qui rit une étude aux USA. Ils ont détecté que la marque sur ce marché était perçue comme un produit diététique. Ils l'ont déplacé dans les rayons diététiques - cela a fait progresser les ventes de + 40 %. Personne n’avait vu cela avant. Quand tout le monde utilisera ce type de solutions, les marques n’auront plus le choix, ce sera un enjeu de pronostic vital. Ça va changer la donne. L’efficience est tellement forte que c’est inévitable que cela arrive. Le premier livre blanc sur le sujet est sorti en 2005, les premiers produits matures sont sortis il y a un an et demi. On est au tout début du phénomène.
Bruno Walther est le co-fondateur de Captain Dash.
A suivre sur twitter: @bruno_walther
Propos recueillis par Béatrice SUTTER
mardi 4 décembre 2012
Temps de crise 22 : la crise est finie ou crise sans fin ?
La crise est finie est un film de 1934 de Robert Siodmak .
La crise sans fin est un un livre de Myriam Revault d'Alonnes de 2012 .
Si ces deux projets sont très différents, il est tentant de raisonner par analogie sur leur façon de percevoir ou plutôt de représenter la crise à près de quatre vingts ans d'intervalle.
Le film "léger" de Siodmak ( étonnant pour cet auteur allemand en exil , surtout connu comme un des inventeurs du film noir dans les années 50 avec Les Tueurs") met en scène une troupe de théatre sillonnant la Province avec sa nouvelle revue "Mille Jambes Nues". Victime des caprices de la Star, de l'abandon du producteur, la tournée est un fiasco et le groupe monte à Paris dans l'espoir de s'y produire. Là aussi c'est la désillusion, l'argent et l'énergie manquent ..la crise est générale.
Cependant par quelques combines à la limite de la légalité, le groupe monte une revue "La crise est finie" et connait un immense succès , immortalisé à l'époque par la chanson très populaire d'Albert Préjean.
Voilà la crise des années 30 envolée par un bon film et surtout une chanson populaire , ce que l'on appelait déjà à l'époque la méthode Coué ( aujourd'hui les pratiques narratives) : se persuader, changer son quotidien en se racontant une autre histoire.
Voilà également une image classique de la crise, telle qu'on la connait depuis toujours avec : un début et surtout une fin.C'est précisément ce que remet en question Myriam Revault d'Alonnes dans son analyse Pour elle "la crise s'est vidée de son sens originel.Le mot grec krisis désigne le jugement, le tri, la séparation, la décision.
Au départ état d'exception, la crise serait devenu un état normal, une régularité marquée par la multiplication des incertitudes.
Un nouveau paradigme en somme.
Et ça change tout.
jeudi 29 novembre 2012
Conduite du changement 2: Le temps du changement
quelle va être sa durée ou autrement dit en combien de temps le changement sera t-il effectué ?
Il existe plusieurs types de réponse à cette question :
- celle de l'époque souvent véhiculée par le client : le plus rapidement possible, dès demain autrement dit le changement sans changer ,celui qui consiste souvent à dire que l'on fait différemment , en continuant à faire ce que l'on faisait avant. C'est faire un peu plus de la même chose ou un changement de types 1 selon la théorie de Bateson.
- celle du praticien forgée par l'expérience du consultant en l'occurrence une vingtaine d'années de conseil en entreprise : 313 ou trois mois pour se préparer , un an pour activer, mettre en oeuvre , déployer et trois ans de fonctionnement
- enfin celle de l'historien , celui qui a parcouru et analysé de nombreuses et anciennes périodes , en l'occurrence Fernand Braudel . Il superpose trois temps différents : le court celui de l'action ou de l'événement. Le moyen celui des structures et des sociétés. Le long celui des mentalités.
Ce sont exactement les 3 temps de nos interventions mais raconté par F . Braudel ça a de l'allure non ?
samedi 24 novembre 2012
Nouveau concept 16 : Et si l' inprimante 3 D révolutionnait les modes de production ?
L'imprimante 3 D se précise , on entend parler dans la presse de plus en plus régulièrement comme ce we dans le Point .
Il serait même désormais possible de l'acheter, certains modèles sont disponibles dans les 1000 € : Sculptéo la 1ière entreprise française créée en 2009 en vendrait quelques dizaines de milliers par mois.et on nous annonce sa démocratisation aux alentours de 2020,soit dans moins de 10 ans.
- En quoi cet outil est il révolutionnaire ?
A 1ière vue l'imprimante 2 D n'était qu'un outil de bureautique destiné à matérialiser sur papier courriers, fichiers, dossiers , présentations, textes... dans la perspective de les échanger, stocker, archiver ou lire. Un outil certes utile mais réservé à la production de documents.
L'ajout d'une 3ième dimension transforme l'outil imprimante en une machine à répliquer des objets, vieux rêve commun à la magie et à la science fiction.
Elle ouvre donc l'accès à quelque chose d'incroyable : produire chez soi et uniquement pour son propre usage les objets dont on a besoin , envie comme la réplique de M° Ioda.
- L'imprimante 3 D comment ça marche ?
Concrètement, une imprimante 3D prend la forme d'un gros cube. Elle peut peser entre 1 tonne pour la version industrielle et 14 kilogrammes pour celles qui sont destinées à un usage plus domestique. Tout dépend de la taille des objets "imprimés".
L'utilisation d'une imprimante 3D est très simple. Tout d'abord, il faut concevoir l'objet désiré sur un logiciel. Ensuite, il suffit de cliquer sur le bouton "imprimer". La machine s'éveille et commence à créer l'objet couche par couche. En plastique, en poussière de métal ou encore en céramique. Ainsi, il est possible de concevoir une coque pour iPhone, un support pour papier toilette, une prothèse ou encore une lampe. Des étudiants américains ont été jusqu'à "imprimer" des armes à feu. Incroyable.
Jusqu'à présent elle servait surtout à mettre au point des prototypes avant le démarrage d'une production en série mais son évolution va de plus en plus vers la production d'objets finis. Soit d'objets simples , individuels et personnalisés chez soi , soit d'objets plus sophistiqués alors produits dans une nouvelle forme d'usine possiblement relocalisée en bas de chez soi.
Car le révolution est peut être là : relocaliser ou plutôt se réapproprier une partie de la production externalisée en Asie depuis plus de 10 ans .
Alors l'imprimante 3 D , nouvelle arme de la compétitivité dans le contexte de la mondialisation?
lundi 19 novembre 2012
vendredi 16 novembre 2012
mercredi 7 novembre 2012
Petite Philosophie du Zombie
Que nous racontent -ils ? De quoi sont ils le nom ou le signe dans notre sombre époque ?
Telles sont quelques unes des réflexions de Maxime Coulombe, réflexion de nature philosophique sur un objet de culture populaire.
Il en fait le personnage grotesque emblématique de notre époque, au motif qu'il envahit et colonise tous les supports de la culture populaire et essaie d'en comprendre les raisons :
"Le zombie semble pointer du doigt les angoisses et les peurs de de notre société occidentale, bien plus que ses espoirs et ses rêves."
Il donne vie à certaines des inquiétudes les plus contemporaines concernant ces limites : la conscience, notre vie intérieure, notre subjectivité, ont elles toujours un rôle et un sens aujourd'hui? Sommes nos en voie de retourner à l'état de nature ?
Le zombie est aussi un symptôme , celui d'une époque marquée par sa grande complexité : aucun esprit ne peut en embrasser la totalité et sa noirceur : essentiellement produite par les médias et certains intellectuels., qui ont désormais compris ce que Annie Le Brun appelle le magnétisme du désespoir.
Figure du double ,le zombie est d'abord ce personnage ressemblant à s'y méprendre à un homme.
Figure du refoulé , il représente un corps abject , troué, impur à l'opposé de notre culture de la maîtrise des corps.Il représente également la mort ultime tabou de notre société.
Le zombie comme révélateur de notre époque.
mardi 30 octobre 2012
Temps de crise 21 : la crise du libéralisme
Pour Marcel Gauchet , historien des sciences sociales la crise du libéralisme est explicable par l'effondrement de 3 pilliers qui ont structuré nos sociétés depuis l'époque moderne .
- L'effondrement du politique face au juridique c'est à dire la montée en puissance du droit des individus face au pouvoir des états. Nos sociétés deviendraient des sociétés du contrat et les individus qui les composent seraient en perpétuelle recherche d'émancipation de ces droits
- L'effondrement de l'état nation face à la mondialisation . L'état cédant de plus en plus de prérogatives sous la pression des marchés . l'idée de nation singulière reculant face au semblable mondialisé. L'impossible dualité citoyen consommateur.
- L'effondrement de l'idée de progrès qui sous tend notre développement depuis les Lumières. Cette "idée consolante du progrès"comme disait Kant; c'est elle après le retrait de Dieu et la disparition de la continuité monarchique qui fut l'espérance de nos sociétés depuis la Révolution. Cette idée selon la formule que "nos enfants vivraient mieux que nous ", cette idée qui n'est plus vraie pour la 1ière fois et retire beaucoup d'énergie aux générations actuelles.
lundi 29 octobre 2012
vendredi 26 octobre 2012
Lexique 109 : L'écriture
"Dans l'écriture , on tourne toujours autour du même feu central. Mais comme on tourne les ombres changent ."
Christian Bobin
mardi 23 octobre 2012
Expressions 17 : A un moment donné
Car il s'agit bien de cela : montrer que tout est relatif et circonstanciel la vérité comme la morale, "tu peux te consacrer au sport sans penser à l'argent , mais à ..", " tu peux aimer l'écologie , refuser le nucléaire, mais à .."
Et ils sont la pour ça ces nouveaux "anigouailleurs "des médias : venus directement de la rue où ils nous ont croisé 5' avant , ils nous ressemblent un avis sur tout et sur rien , beaucoup de certitudes d'un instant qui ne demandent qu'à être remises en cause car on est au théâtre, tous les points de vue sont possibles et défendus
Qu'ils nous parlent de sport, d'économie, de société ou de politique tous ces domaines où chacun à un avis c'est toujours avec l'idée que leur parole représente un peu la notre, celle de la masse , contre celle des élites et des institutions.
C'est une façon de réagir en restant au coeur de l'action, au contact ; créer plus de distance serait prendre le risque de s'éloigner de cet instant de l'action ou peut être pire , le risque de se mettre à penser en prenant du recul.
Car "A un moment donné"c'est avant tout du parlé , une forme directe et communicante se débarrassant du formalisme écrit. Une forme d'expression extravertie ou chacun s'essaie à de nouvelles pensées qui lui viennent à l'esprit sur le moment.
"Aun moment donné" pourrait être le titre d'un nouveau journal des années 2010,un journal parlé et populaire.
vendredi 19 octobre 2012
Lexique 108 : mélancolie
"Tous les changements, même les plus souhaités ont leur mélancholie;"
Anatole France
jeudi 18 octobre 2012
Temps de crise 20 : La crise sans fin
Si elle envahit notre présent sous de multiples visages,
elle définit surtout la modernité depuis le XVIIIe siècle,
analyse la philosophe Myriam Revault d’Allonnes.
Un regard décalé et éclairant sur la crise, métaphore de nos vie
Outre qu’elle amplifie le creusement des inégalités et la montée d’une vulnérabilité sociale généralisée, la crise nous colle à la peau, comme un chagrin que rien ne viendrait soulager : le mot lui-même nous obsède, nous habite, nous plombe. Il envahit le quotidien où tout nous renvoie à elle, comme un poison permanent.
La crise définit notre époque, notre condition, notre horizon : l’idée même d’en sortir s’évanouit dans la résignation et le consentement à son omniprésence. La crise est une “crise sans fin”, avance la philosophe Myriam Revault d’Allonnes en titrant ainsi son nouvel essai, prolongeant une oeuvre placée sous le signe de la réflexion sur la démocratie et la modernité (Pourquoi nous n’aimons pas la démocratie ?, L’Homme compassionnel…). Une crise sans fin, parce que nous vivons sous son“surplomb”, parce qu’elle est à la fois le milieu et la norme de nos existences, parce que nous n’en voyons pas l’issue, parce qu’elle n’en a pas ! Sous ce discours apparemment sombre et défaitiste, n’offrant aucune raison d’espérer de meilleurs lendemains, la philosophe réinterroge la notion de crise : elle en redéfinit les contours conceptuels et déplace le regard, souvent trop frontal, sur le phénomène. La crise n’est précisément pas un concept mais une “métaphore” qui a gagné la quasi-totalité des domaines de l’existence : économie, finance, politique, culture, valeurs, autorité, éducation, jeunesse, famille. La repenser d’un point de vue philosophique élargit le cadre des discours sur l’époque. D’où le problème épistémologique que pose l’usage répété du mot : “Est-on fondé à unifier sous un même concept des traits qui s’appliquent à des domaines si différents ?”, se demande Myriam Revault d’Allonnes pour qui “le constat de son évidence ne nous dit pas ce qu’il faut entendre par crise et ne lui confère aucun contenu immédiatement assignable”. Quel est donc le statut de cette crise qui est autant celle de la réalité objective, sociale, que celle de notre vécu subjectif ?
Si la crise a “officiellement” cinq ans (le scandale des subprimes, qui a éclaté en septembre 2007, constitue sa date de naissance), elle a surtout trois siècles, au moins ! Sans oublier que l’origine du mot lui-même remonte aux Grecs anciens pour qui la “krisis” désignait le moment paroxystique de la maladie. C’est le XVIIIe siècle, celui de la crise autant que des Lumières, qui impose le terme en l’appliquant à l’économie, avant que le XIXe ne s’en serve pour définir toute période de trouble et de tension, et que le XXe ne le radicalise, voire anéantisse toute idée de progrès de l’histoire.
À l’origine état d’exception, la crise est devenue une situation normale, permanente, depuis que le XVIIIe siècle inventa le “projet moderne”. La dissolution des repères, propre à cette époque qui se libère des héritages anciens, marque l’entrée dans l’âge de la crise : “La perte de la transcendance qui fournissait au monde humain ses repères ultimes entraîne une crise du sens et des valeurs de l’existence en général.” Crise et modernité sont donc indissociables : la modernité est même en soi “un concept de crise”. Notre temps se construit désormais “de lui-même dans sa différence”, contre la tradition, et “rompt avec tout principe de légitimité fondé sur la transcendance divine”. La modernité invente par là même un nouvel univers conceptuel et “un régime d’existence où s’impose la réflexivité”. Par-delà les grandes vertus de cette modernité dont nous sommes les héritiers, la crise trouve ses origines dans cette interrogation incessante et inachevée de la société sur elle-même. Se posant comme une mise en cause radicale de tout ce qui la précède, la modernité se trouve contrainte de définir de nouvelles positions. Myriam Revault d’Allonnes rappelle de ce point de vue les analyses éclairantes de Michel Foucault pour qui la modernité engage une “herméneutique du sujet” : l’individu est contraint de donner forme à son existence. “Se produire lui-même” : cette nécessité, excitante mais angoissante, génère une étrange coexistence entre créativité et fébrilité.
Occupée à revisiter l’histoire de la philosophie (de Kant à Foucault, d’Hegel à Arendt, de Ricoeur à Blumenberg…), Myriam Revault d’Allonnes laisse de côté, sans les minorer, les indices de la crise actuelle, qui sont autant de nouveaux modes de dissolution de la certitude : insécurité sociale, mondialisation, capitalisme financier, flexibilité, épuisement des modes d’action politique… Mais l’impuissance radicale dont chacun devine aujourd’hui l’étendue dans nos démocraties, la perte de la capacité de la société à se transformer elle-même par l’activité politique, nous obligent plus qu’elles ne doivent nous figer dans la peur. Cette montée des incertitudes invite à la réinvention de modes d’action et de pensée intégrant ce que l’on sait déjà de notre rapport historicisé à la crise.
“Quelles que soient son intensité et sa dureté, la force contraignante de la crise ne signe pas l’aboutissement d’un processus inéluctable, elle ne nous enferme dans aucune fatalité.” À l’inverse, elle “exige un retournement et une réorientation du regard : la crise sans fin est une tâche sans fin et non une fin”. Décalée par rapport à une pensée en vogue, plus frontalement militante (lire ci-contre), la réflexion de Myriam Revault d’Allonnes n’en porte pas moins le souffle d’une subversion douce et éclairante en ce qu’elle nous confronte à nos blessures fondatrices, à partir desquelles tout doit se réinventer.
Jean Marie Durand Extrait des Inrocks -septembre 2012
mardi 16 octobre 2012
Le Recul de la Mort :vers une immortalité à brève échéance
L'évolution de notre espérance de vie :
En 1750 l'espérance de vie est de 25 ans , aujourd'hui de plus de 80 ans et elle continue de croître d'un trimestre par an, ce qui fait dire au conférencier qu'en vieilissant d'un an, on ne se rapproche de notre mort que de 9 mois.
Evidemment cette courbe bouleverse tout : vie et stade d'évolution des individus, structure de la famille, protection des individus, santé, habitat...
Jung est peut être un de ceux qui avait abordé cette évolution assez tôt avec notamment son concept de mi-vie et d'évolution de la psychologie en fonction de l'âge.
Les scénarios possibles d'évolution :
Le scénario pessimiste : arrêt de l'évolution, la technologie aurait atteint un plateau , une limite
Le probable : poursuite lente de l'évolution jusqu'à 120 130ans
L'inouï : explosion technologique et augmentation très rapide de l'espérance de vie.
L'avénement des technologies NBIC :
Elles vont permettre de réparer les organes à des échelles de plus en plus petites(1/milliardième de m) :
Modéliser changer notre ADN, réparer nos cellules, créer des organes artificiels entiers, développer la robotique chirurgicale, grace à des nanos capteurs,des nanos implants, grace à la modélisation c'est à dire le décryptage du vivant par des ordinateurs puissants.
La loi de Moore ou plutôt l'évolution technologique informatique est à la base de tout : ce fondateur d'Intel avait prédit dans les annés 60 un doublement de la capacité se stockage informatique tous les 18 mois; cela ne s'est jamais jusque là démenti.une puce réalise 1000 milliards d'opérations à la seconde, les plus ordinateurs 15 millions de milliards. Le cap du milliard de milliards d'opérations sera atteint en 2018;
Ces puissances permettent de comprendre et de modéliser le vivants de nos 100000 milliards de cellules.
Pourquoi n'a t-on pas vu venir cette révolution technologique ?
- Parce que tout cela est encore souterrain en labo (décryptage du génome)depuis 20 ans, la phase de démocratisation n'a pas encore commencée, assez peu de concrétisation visible. A partir de 2015
- Parce que les scientifiques eux même ne l'ont pas vu venu : Jacques Monod écrit dans les années 70 que la taille de l'adn ne permettra certainement jamais de le décrypter. 6 ans plus tard en 1976 commençaient les 1ières manipulations génétiques.
En 1992 les généticiens pensent qu'il faudra 2 à 5 siècles pour détailler nos chromosomes, programme qui s'est achevé en 2003.
Les 1ières concrétisations de la révolution NBIC :
Le séquençage des bases chimiques de l'ADN : en 13 ans il est passé de 3milliards de $ à 1000 milliard $, bientôt 100. Nous allons tous être séquencés ce qui va personnaliser la médecine et la rendre plus performante notamment en cancérologie (1individu sur 4)
Les prochaines vagues d'évolution :
- La révolution de l'électronique médicale : arrivent les implants dans le cerveau pour traiter la maladie de Parkinson, des maladies obsessionnelles, Einzeimmer; les 1ières rétines artificielles pour traiter les aveugles, le 1ier coeur artificiel arrive; la robotique chirurgicale se développe (en 2030 les chirurgiens ne toucheront plus les malades) .
- L'ingéniérie du vivant : au niveau de l'adn pour reprogrammer nos cellules; au niveau cellulaire, la régénération des tissus par les cellules souches; au niveau des tissus la fabrication d'organes entiers , il y a quelques mois un larynx entièrement fabriqué a été implanté chez un patient.
- Arrivée de la nano médecine : 1ier congrès cette année
Ces 3 vagues vont arriver d'ici 2020, d'autres recherches issues des laboratoires aboutiront à de nouvelles innovations d'ici 2050 , de sorte que de bond en bond l'espérance de vie pourrait atteindre un niveau que nous ne pouvons même pas imaginer aujourd'hui : 1000 ans peut être !
vendredi 12 octobre 2012
Lexique 107 : Rien n'a changé
"Toute l'évolution est faite par l'homme, qui conserve les instincts de la nature.Il suffit de rappeler Abel et Caïn , rien n'a changé."
Manoel de Olivera
mercredi 10 octobre 2012
La conduite du changement
changement s’apprend, il ne se décrète pas
> Journal numérique
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Fusions, acquisitions, aménagements informatiques, optimisation des processus : la vie des entreprises est marquée par des évolutions de plus en plus fréquentes, par des changements de rupture ou continus, qui nécessitent une adaptation des pratiques de chacun. Le succès ou l’échec de ces périodes d’évolution est intimement lié aux facteurs humains : il s’agit d’enraciner les nouvelles pratiques dans l’ADN de l’entreprise, sans brusquer ni braquer. Si les techniques de conduite du changement ont été boudées en France pendant un temps, elles prennent de l’importance aujourd’hui au sein du management et des équipes de ressources humaines. À tel point qu’un nombre croissant de grands groupes font désormais le choix d’internaliser ces outils, en complément des services des prestataires spécialisés.
“Drive the Change”, “La banque d’un monde qui change”, “Changeons de vie, changeons l’automobile” : jusque dans leurs slogans, les entreprises sont promptes à prôner le changement, synonyme de réactivité et de dynamisme. De fait, les sociétés sont confrontées de plus en plus fréquemment à des situations de mutation, qui nécessitent une conduite du changement. “Le rythme de transformation ne fait que s’accroître, confirme Stephan Paolini, qui dirige l’entité People & performance chez Cap Gemini. Sur les segments d’activités où on a pu voir une ou deux transformations en 18 mois glissants il y a sept ou huit ans, on trouve aujourd’hui six à sept projets”, explique-t-il.
Pourtant, beaucoup de managers négligent encore souvent cette problématique lorsque survient un changement important de l’entreprise. Plus d’une fusion sur deux échoue par exemple en raison du facteur humain. “L’apparition de la conduite du changement a eu lieu à la fin des années 80 aux États-Unis, rappelle Jean-Michel Moutot, auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet, dont Pratiques de la Conduite du Changement aux éditions Dunod. À l’heure des grands projets de transformation d’entreprises, on s’est aperçu que des individus s’opposaient, résistaient, ne permettaient pas aux projets d’aboutir” explique-t-il. Des dissensions peuvent aussi survenir à l’occasion d’une restructuration, d’un changement dans l’organisation, d’un projet informatique, ou même d’un simple déménagement…
Typologie de changements
La conduite du changement, ou “change management”, a pour but de faciliter l’acceptation des changements liés à la mise en place d’un nouveau projet, en réduisant au maximum les facteurs de rejet. Un domaine qui a vu ses pratiques se développer de façon impressionnante sur les dix dernières années. Les changements auxquels les entreprises peuvent être confrontées relèvent de deux types distincts, détaille Sébastien Durand, directeur général adjoint de Logica Business Consulting. D’un côté, le changement en rupture. “L’exemple typique, c’est une fusion : il y a un avant et un après. De l’autre, on trouve les changements continus. Il s’agit de tout ce qui va traiter de l’amélioration continue, type Lean ou Six Sigma.”
La conduite du changement, ou “change management”, a pour but de faciliter l’acceptation des changements liés à la mise en place d’un nouveau projet, en réduisant au maximum les facteurs de rejet. Un domaine qui a vu ses pratiques se développer de façon impressionnante sur les dix dernières années. Les changements auxquels les entreprises peuvent être confrontées relèvent de deux types distincts, détaille Sébastien Durand, directeur général adjoint de Logica Business Consulting. D’un côté, le changement en rupture. “L’exemple typique, c’est une fusion : il y a un avant et un après. De l’autre, on trouve les changements continus. Il s’agit de tout ce qui va traiter de l’amélioration continue, type Lean ou Six Sigma.”
Ces concepts visent à simplifier et à optimiser les processus en éliminant des tâches sans valeur ajoutée ainsi que les pertes. David Autissier, fondateur de la chaire Essec du changement et co-auteur de Pratiques de la Conduite du Changement, identifie un second axe d’analyse pour classer ces projets : “Une fois qu’on sait si on est dans un scénario de rupture ou en mode progressif, il faut déterminer s’il s’agit d’un changement négocié ou imposé, explique-t-il. Si on est dans une démarche qualité, on est en mode progressif et en mode négocié. S’il y a un problème sur une usine et qu’il faut revoir complètement le système informatique, on est en rupture imposée, ajoute-t-il. Ces deux dimensions sont assez structurantes”.
Dans tous les cas de figure, les changements ont des répercussions sur le stress des entreprises et le niveau de capacité des managers et de leurs équipes. C’est à ce niveau que les savoir-faire en matière de change management doivent intervenir. Stephan Paolini souligne l’importance de la maturité de l’organisation, son agilité et sa capacité à gérer le rythme des transformations. “Plus cette capacité est basse, plus l’effort de conduite du changement devra être élevé” explique-t-il.
Les défis que représente la conduite du changement poussent la plupart du temps les entreprises à faire appel à des cabinets extérieurs spécialisés. Dans le cas d’un changement en rupture, ces derniers sont notamment chargés de définir un plan d’action, une méthodologie à suivre. “C’est le premier type de service que peut fournir le cabinet de conseil : comment va-t-on gérer la phase de transition en tant que telle ? Est-ce qu’on va utiliser des paliers successifs, une méthode big-bang, un déploiement progressif géographique ?” détaille Sébastien Durand. Le cabinet de conseil a également pour mission d’apporter un regard extérieur sur une situation donnée.
“Si l’assessment donne des résultats négatifs pour un certain nombre de collaborateurs, c’est sans conséquence pour le cabinet externe” analyse Sébastien Durand. Le spécialiste en conduite du changement peut aussi jouer le rôle de transition management ; un rôle socialement exposé, et qui peut nécessiter une mobilité géographique. “Lorsqu’on gère un carve out [cotation en Bourse de la filiale d’un groupe, ndlr] ou une externalisation de filiale, le manager va devoir assurer la transmission du savoir depuis le département comptable de l’étage du dessus jusqu’aux Philippines, la Chine ou le Maghreb, explique-t-il. Si on fait appel à un externe pour réaliser cette tâche, c’est aussi parce qu’il s’agit d’un rôle non pérenne : une fois la transmission terminée, il n’aura plus de travail.” Dans le cas d’un changement continu, le spécialiste est chargé d’apporter une méthodologie.
“Il va proposer une démarche qui va progressivement rentrer dans les mœurs de l’entreprise ; c’est une approche de plus longue durée, explique Sébastien Durand. Il faut impulser une dynamique, foisonner opérationnellement le middle management.” Pour ce faire, les équipes de change management font appel à des méthodes de team building, de concertation, qui permettent de créer les conditions du changement par l’organisation. Le but du jeu est que le mouvement soit ensuite auto-entretenu par l’organisation.
Changer l’ADN de l’entreprise
En effet, les spécialistes s’accordent sur un point : le principal piège à éviter est de voir le soufflé retomber. “Le risque est de crier victoire un peu tôt : ça commence à marcher, donc on baisse la garde. C’est là que ça peut être dangereux, note Yasmina Jaïdi, co-directeur du master RH International à l’université Paris II Panthéon-Assas, et ancienne consultante. Dans une entreprise, on travaille souvent dans l’urgence : on a tendance à sauter les étapes, ce qui va parfois entraîner des échecs.” Un acteur du secteur, qui a choisi de garder l’anonymat, cite le cas de la fusion entre Suez et GDF. “Personne ne s’est adapté aux valeurs de l’autre entreprise. D’un côté, la valeur, c’est le chiffre d’affaires généré, de l’autre, le respect du budget.” Parfois, la conduite du changement peut tomber dans l’alibi, déplorent les spécialistes.
En effet, les spécialistes s’accordent sur un point : le principal piège à éviter est de voir le soufflé retomber. “Le risque est de crier victoire un peu tôt : ça commence à marcher, donc on baisse la garde. C’est là que ça peut être dangereux, note Yasmina Jaïdi, co-directeur du master RH International à l’université Paris II Panthéon-Assas, et ancienne consultante. Dans une entreprise, on travaille souvent dans l’urgence : on a tendance à sauter les étapes, ce qui va parfois entraîner des échecs.” Un acteur du secteur, qui a choisi de garder l’anonymat, cite le cas de la fusion entre Suez et GDF. “Personne ne s’est adapté aux valeurs de l’autre entreprise. D’un côté, la valeur, c’est le chiffre d’affaires généré, de l’autre, le respect du budget.” Parfois, la conduite du changement peut tomber dans l’alibi, déplorent les spécialistes.
“Vous trouvez parfois des gens qui se disent que le travail est fait alors qu’ils se sont contentés de mettre en place un plan de communication, note Stephan Paolini. Une telle situation a de grandes chances de se solder par un échec. À l’inverse, vous avez le change management qui est le pilote de la transformation, qui appuie, qui construit, et qui intègre les enjeux humains dès le démarrage. Ce change management-là, c’est celui qui fonctionne : il est plus long, plus lent, mais il fait davantage confiance aux individus et aux acteurs qu’aux processus.” L’objectif est d’enraciner les nouvelles manières de faire dans l’ADN de la société, en impliquant au maximum le middle management et les opérateurs.
La réussite est également liée à l’expérience de l’entreprise. Les groupes qui ont déjà opéré plusieurs transformations, et qui ont des réflexes d’adaptation, sont vus comme “matures” par les acteurs du secteur. “Ces sociétés-là sont plus agiles face à un changement de rupture : les réglages viendront comme une seconde nature” explique Stephan Paolini. “Nous avons un rôle de catalyseur : nous faisons en sorte d’accélérer le fait que les acteurs de l’entreprise changent par eux-mêmes” résume Sébastien Durand.
Certains prônent un processus par étapes, à l’instar de Yasmina Jaïdi. Elle définit huit points cruciaux : le déclic, la formation d’un groupe témoin qui sera le fer de lance du changement, l’élaboration d’une vision, l’élimination des freins au changement, l’illustration du changement par le comportement du top management au quotidien, les projets locaux qui permettent à chacun de contribuer aux changements, la mise en place de “quick wins” qui permettent de se rendre compte que les efforts ramènent des résultats positifs, et le suivi dans la durée.
Au-delà de l’aspect méthodologique, l’un des enjeux principaux tient à la vitesse attendue pour le changement. Le rythme de la mutation sera différent selon que l’entreprise fait face à un changement incrémental ou à une situation de rupture majeure. Il faudra réagir plus vite dans le cas d’un changement de marché, d’une perte de client… “Il n’y a pas une seule recette, il y a plusieurs leviers d’action à coordonner ensemble en fonction de la maturité de l’entreprise, explique Stephan Paolini. Beaucoup parlent de stratégies en huit étapes, mais encore faut-il savoir comment les utiliser. Dire qu’il y a huit étapes, c’est un peu comme dire qu’en musique, on compose avec sept notes…”
L’exception culturelle française
Dans le domaine du changement, la France fait figure de mauvais élève. Selon une étude du cabinet Mercuri Urval, moins d’un manager français sur trois considère que participer à la conduite du changement constitue une opportunité professionnelle, contre neuf managers sur dix chez nos voisins européens. “Quand on regarde les grandes fusions ou les grandes opérations de restructuring, la conduite du changement est vue dans l’inconscient collectif français comme quelque chose de naturel, qui va se dérouler tout seul, et qui est donc optionnel, remarque Sébastien Durand. Le change management se résume alors à la portion congrue : l’entreprise fait un peu de team building auprès du top et du middle management, et ça s’arrête là, déplore-t-il. Le problème, c’est qu’on fait alors du changement temporaire : l’organisation plie pendant la durée du projet et revient dans son état initial.”
Dans le domaine du changement, la France fait figure de mauvais élève. Selon une étude du cabinet Mercuri Urval, moins d’un manager français sur trois considère que participer à la conduite du changement constitue une opportunité professionnelle, contre neuf managers sur dix chez nos voisins européens. “Quand on regarde les grandes fusions ou les grandes opérations de restructuring, la conduite du changement est vue dans l’inconscient collectif français comme quelque chose de naturel, qui va se dérouler tout seul, et qui est donc optionnel, remarque Sébastien Durand. Le change management se résume alors à la portion congrue : l’entreprise fait un peu de team building auprès du top et du middle management, et ça s’arrête là, déplore-t-il. Le problème, c’est qu’on fait alors du changement temporaire : l’organisation plie pendant la durée du projet et revient dans son état initial.”
Chacun ne partage toutefois pas l’avis selon lequel l’Hexagone serait un cas particulier dans ce domaine. D’après David Autissier, la France a pu avoir du retard sur ce plan il y a quelques années, mais les RH et des managers français affichent aujourd’hui une maturité plus affirmée sur le plan du change management. Par ailleurs, les effets de la mondialisation tendent à estomper les disparités entre les pays. “Aujourd’hui, que le siège soit situé à Paris, Londres ou Munich, le marché, c’est le monde, analyse Stephan Paolini. Les managers français, s’ils travaillent dans un groupe international, sont exposés à des sujets qui ne sont plus français, mais transversaux.”
Ces entreprises qui s’approprient les techniques
Si les techniques du change management ont été réservées de façon presque exclusive à des prestataires externes jusqu’au début des années 2000, les spécialistes du secteur remarquent qu’un phénomène d’internalisation a eu lieu voici quelques années. “Auparavant, les cabinets géraient 90 % des projets, confirme Jean-Michel Moutot. Depuis cinq ans, un virage s’est opéré. Les grandes entreprises se sont posé la question : ne faut-il pas intérioriser ce processus ? Beaucoup de sociétés ont fait le choix de construire des cellules internes” ajoute-t-il.
Si les techniques du change management ont été réservées de façon presque exclusive à des prestataires externes jusqu’au début des années 2000, les spécialistes du secteur remarquent qu’un phénomène d’internalisation a eu lieu voici quelques années. “Auparavant, les cabinets géraient 90 % des projets, confirme Jean-Michel Moutot. Depuis cinq ans, un virage s’est opéré. Les grandes entreprises se sont posé la question : ne faut-il pas intérioriser ce processus ? Beaucoup de sociétés ont fait le choix de construire des cellules internes” ajoute-t-il.
C’est le cas de sociétés comme EDF, ou encore Axa France Services, qui a commencé à internaliser les processus de conduite du changement dès le milieu des années 2000. “Cette manœuvre visait à accompagner le déploiement d’outils sur le poste de travail des commerciaux salariés, commente Miriam Bouchebouba, directeur optimisation, transformation, organisation et processus. Aujourd’hui, notre palette de contribution est plus variée qu’à l’origine : nous sommes aussi sur tout ce qui est diagnostic d’organisation ou proposition de nouveaux scénarios d’organisation.”
Certains prestataires ont fait le choix de surfer sur la vague de cette internalisation. C’est le cas de Cap Gemini, qui a créé en 2006 l’université de la transformation. “C’est un outil d’accompagnement de nos clients sur les savoir-faire requis pour les transformations qu’ils affrontent” explique Stephan Paolini, qui voit dans l’appropriation de ces techniques par les entreprises une tendance “naturelle” et “évidente”.
Selon la situation, certains leviers vont militer en faveur de l’internalisation ou du prestataire. “On considère que 70 à 80 % des compétences sont tout à fait transférables au niveau de l’interne de l’entreprise, souligne Jean-Michel Moutot. Les consultants, de leur côté, vont communiquer sur les 20 % restants, qui concernent des problématiques très pointues.” Il donne l’exemple de la mise en place d’un plan de communication. Si l’entreprise fait appel à un prestataire, ce dernier va devoir acquérir nombre d’éléments : réseaux de distribution, culture, sémantique, éléments de langage de l’entreprise… “L’interne, en revanche, connaît déjà tout cela et aura une capacité d’action plus rapide, plus efficace que les consultants”.
Pour Sébastien Durand, le recours à des spécialistes est souvent incontournable. “Bien sûr, tous les DRH ont suivi des formations sur ces sujets : comment passer de la phase de découverte/rejet à la phase d’appropriation/adhésion ? Mais il est difficile de passer de la théorie à la pratique”, fait-il valoir. Par ailleurs, même les entreprises qui se sont lancées dans un processus d’internalisation du change management doivent recourir dans certaines situations à des partenaires extérieurs à l’entreprise. “La plupart des entreprises ont toujours besoin de faire appel à des collaborateurs externes, eu égard à la charge de travail que cela peut représenter” souligne David Autissier.
Axa France, par exemple, continue de recourir à des partenaires externes malgré une force de frappe dédiée de 50 personnes en interne. “Nous avons besoin d’avoir un volant de contributions externes : nous avons des partenaires privilégiés avec lesquels nous travaillons soit en assistance technique, soit en forfait, pour nous aider sur certaines missions, explique Miriam Bouchebouba. Parfois, nous n’avons pas les compétences en internes ; il arrive aussi qu’elles soient toutes utilisées.” La notion de taille est également importante. “Une entreprise qui a un projet de changement tous les cinq ans n’a pas intérêt à affecter une cellule au change management, observe David Autissier. Plus la taille d’une entreprise est petite, plus elle va faire appel à des structures externes”.
vendredi 6 juillet 2012
lundi 18 juin 2012
Lexique 105: mélancolie
"Tous les changements même les plus souhaités ont leur mélancolie"
Anatole France
mercredi 13 juin 2012
Les 6 aveugles : fable du changement
Il était une fois, six aveugles qui vivaient dans un petit village.
Un jour, les habitants dirent aux six aveugles qu’un prince étranger traversait le village à dos d’éléphant. Mais ils n’avaient aucune idée de ce qu’était un éléphant.
Ils décidèrent donc que, même s’ils ne pouvaient pas le voir, ils pouvaient le palper, le sentir. Ils s’empressèrent d’aller là où l’éléphant se trouvait et chacun le toucha.
Le premier explora le flanc. Il s’extasia : « Cet éléphant, cette merveille, est un mur, c’est évident. »
Le deuxième palpa l’oreille et prétendit : « Oh, non, cet éléphant dont on parle tant, est un éventail. »
Le troisième caresse la patte et déclara: «Vous vous trompez, cet éléphant est un arbre. »
Le quatrième, auscultant la trompe, opta pour un serpent, tandis que le cinquième prit les défenses pour une lance et s’exclama «Vous dites tous n’importe quoi ! »
Enfin, le dernier, qui s’était saisi de la queue, affirma haut et fort : « Mais c’est très simple. L’éléphant n’est rien d’autre qu’une corde. »
Ils se mirent à discuter, chacun d’eux étant convaincu que son avis était le bon. Un tumulte s’ensuivit et les six aveugles commencèrent à se disputer, chacun refusant d’écouter la description des autres.
Chacun avait, en partie, raison. Mais ils avaient aussi tous tort.
samedi 9 juin 2012
Expressions (16) Cracker
"On va le cracker" ou "On ne l'a pas encore totalement cracker.." est une expression qui court depuis quelques temps dans les comité de direction, comex ou autres comités de managers.il s'agit d'une dérivée du "crackage " informatique *que définit Wikipédia.
Employé indifféremment dans un contexte technologique de compréhension de système ou managérial ,de compréhension de l'action des hommes, il s'agit de résumer un processus en deux temps : 1/ compréhension du fonctionnement 2/ agir sur le fonctionnement.
il s'agit alors de détourner ou transformer le fonctionnement du système en question à son propre profit ou plutôt celui de l'entreprise. Se faisant l'esprit du manager se rapproche de l'esprit pirate.
mercredi 30 mai 2012
Un robot contrôlé par la pensée
L’esprit est maître de la machine, des chercheurs américains ont mis au point un système de bras robotique contrôlé uniquement par la pensée
Paralysée et incapable de parler, une femme âgée de 58 ans a pu attraper l’objet qu’elle voulait avec l’aide d’un bras robotisé qu’elle contrôlait à distance, avec la seule force de son esprit. Lui offrant ainsi sa première expérience d’indépendance depuis son AVC.
Une puce implantée dans le cerveau
Cinq ans plus tôt, la femme avait subi une intervention chirurgicale : les chercheurs lui avaient implanté une puce électronique au niveau du cortex moteur, la zone capable de commander les actions du corps. C’est la première fois qu’une telle opération se révèle fructueuse sur l’Homme mais les scientifiques tiennent à préciser que ce succès est en grande partie du aux innovations techniques du bras robotique. Par bonheur, on n’arrête pas le progrès.
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