APM 34 Le management de négociations complexes

 

Christophe Caupenne, ancien du Raid et de la PJ, spécialiste de la négociation. Il a construit et géré cette expertise pour le Raid puis à l’Université dans un Master réservé aux services d’élite. Arrivé à une période ou le Raid passait à l’action dans 80% de ses interventions, il a contribué à renverser ce chiffre, puisque désormais 80 % des « affaires » se terminent par une négociation. 

Il transmet cette expertise depuis quelques années dans le monde de l’entreprise.

 

En matière judiciaire, c’est face aux enquêteurs d la police que l’on peut s’expliquer, que l’on peut recontextualiser les responsabilités de chacun ; face aux magistrats c’est terminé, plus le temps de s’expliquer, on n'intéresse personne 

 

# Quelques concepts et Tips de la Négociation : 

·      L'équipe de négociation : il s’agit de combiner et d’adapter les profils de son équipe à l’équipe adverse et au sujet plutôt qu’à la force de l’habitude. Donc jeune, vieux, hommes, femmes, experts en …

·      Le négociateur en difficulté : cela arrive et plutôt que de le changer au cours d’une négociation, ce qui sera déstabilisant pour lui et mettra de la pression sur son successeur, on a tendance à le coacher, à lui donner des outils pour qu’il réussisse et capitaliser ensuite sur cette réussite.

·      L’objectif : est de parvenir à son objectif sans « tuer » l’autre 

·      L'OCP : Objectif commun partagé. Dans une négociation, c’est ce que l’on vend à l’autre partie 

·      Le 1^er Prix : Le plus souvent installer son prix (à condition qu’il soit justifié) c’est installer la base de négociation ; sinon on se trouve à courir après celui de l’autre. Si l’autre répond : « je n’ai pas plus de … ou je ne peux descendre au-delà, il installe une nouvelle base

·      La ligne rouge : la ligne qui nous fera quitter la négociation

·      La ZAP : la zone d’accord possible, qu’on entrevoit au cours de la négociation

·      Stratégie : deux sont possibles ; soit on annonce un prix et on justifie ; soit on argumente et on conclut par un prix ; choisir la plus efficace. 

·      La résignation : c’est le timing de l’autre pas le sien ; attention à ne pas trop le serrer dans le temps 

·      Le Closing : important qu’elle se termine sur un sentiment de victoire ou au minimum de respect de l’autre partie. D’autant plus si on est amené à le revoir et négocier d’autres choses. Prendre son temps pour bien finir. Laisser le choix à l’autre est toujours une bonne façon de conclure : double bind tu veux sortir maintenant ou dans une heure ?

·      Débriefing et Retex : Derrière on fait débriefing à chaud de ce que on a appris et retex a froid avec les acteurs concernés sur ce que l’on fait de ce que l’on a appris

·      Le changement d’interlocuteur : si on renégocie avec quelqu’un, c’est plus compliqué parce qu’il y a de l’affect ; il vaut mieux changer de négociateur 

 

# Étude de cas : La négociation d’un otage français à Haïti

·      Situation : un ingénieur français envoyé à Haïti par le gouvernement est enlevé par des ravisseurs locaux. Ils appellent sa femme restée en France et lui demandent une rançon de 2 M€ livrée sur place 48h après. Aussi affectée que désemparée, celle-ci contacte la police pour lui expliquer son cas et en remontant la hiérarchie le dossier arrive au Quai d’Orsay qui missionne le Raid. Ces enlèvements sont habituels à Port au Prince et vise la récupération rapide de rançon dans un contexte de grande pauvreté et d’insécurité locale. Une cellule de crise est installée par l’équipe du Raid. Elle commence par prendre des renseignements sur les ravisseurs et attend un nouvel appel à son épouse. 

·      Question 1 : Quelle identité prend le négociateur ? 1Policier du Raid, le plus simple la vérité 2/Membre de la famille pour jouer la proximité affective avec un risque fort d’être dévoilé 3/Fonctionnaire de Bercy chargé de payer les rançons4/Diplomate du quai d’Orsay. Réponse 3 : un petit fonctionnaire chargé de payer car cela installe immédiatement l’OCP : il s’agit de payer. Reste à savoir combien et comment. 

·      Question 2 : Question quand le ravisseur appelle combien lui propose-t-on ? Réponse 5000€ car le négociateur sait que c’est le budget d’un an de survie à Haïti et que le prix sur le « marché des otages » est de 10000€. Cela installe la négo. Sa ligne rouge est que s’il touche à l’otage, s’il ne veut pas se mettre d’accord, il va transférer le dossier aux policiers qui eux ne seront pas mandatés pour payer. 

·      Déroulé : Après des menaces sur son otage, le ravisseur raccroche puis rappelle quelques heures plus tard pour proposer 10000€. Accepter tout de suite c’est reconnaitre que la 1ère proposition à 5000€ était déplacée et faire naitre de la colère.

·      Le Closing : le négociateur finit à 8000€, non pas pour faire une économie mais pour lui faire faire une bonne affaire : entre 5 et 8, il a gagné 3. C’est une bonne affaire pour tous, l’objectif recherché

 

# Bien préparer une négociation complexe 

• Organiser le renseignement : sources blanches (publiques) , grises (infos de son réseau ) , noires (interdîtes)
• Clarifier ses objectifs : hiérarchie, objectifs communs partagés, (OCP) 
• Le non négociable : on ferme la porte sur certaines choses 
• La carte des acteurs : directs et indirects (supports); on l’élargît au maximum 
• La zone d’accord possible
• Mesore : meilleure solution de rechange 
• Pesore : pire solution de rechange. Important car danger/opportunité 
• Équipe : nombre, diversité et rôles. Toujours être un de moins que la partie adverse (pour donner l’illusion qu’ils sont en position de force) mais jamais tout seul (sinon risque de s’illusionner par la pensée magique). Rôles = pilote, scribe, 
• Lieu : On ne négocie Jamais dans son bureau car ça donne trop d’infos sur nous ; si en plus on la perd, derrière on va toujours s’en souvenir, le corps va se rappeler. Idéalement lieu neutre 
• Organisation d’un ascenseur émotionnel : je vais accueillir les interlocuteurs et les mène à la salle de réunion (sympa), pas de café rien (désillusion, pas sympa) puis commande de cafés (re sympa)
• Plans A, B, C… Entre un plan A et un plan B il faut créer une rupture de temps sinon, si on passe de l’un à l’autre brutalement, il y a risque de colère. La rupture sert à étudier la mise en œuvre du plan B, décider ses actionnaires. Elle suscite de l’espoir et se transforme en victoire pour l’autre .

# La boite à outil :

 

·      L’effet de position de Boudon : quand de bonne foi, sur une même situation, chacun voit la même chose c’est un Invariant ; quelque chose de différent c’est un divergent. La seule possibilité pour les faire converger est de leur faire changer de direction.

·      La feuille A4 : indispensable pour chaque round de négociation. 

    Le fil rouge : sujet de fond de la négociation 

    L'introduction : on écrit totalement,  pour ne pas être perturbé par ses émotions,  

    l'introduction du round du jour

    Mots clés, chiffres clés : seuls sont notés selon le déroulement du round

    Conclusion : toujours reprendre synthèse, next step et valorisation autre partie

 

APM 32 Le management à la Légion

 

Le 21 septembre , le club APM St James recevait Guillaume de Sercey, Colonel de l'armée de terre 

ayant passé 9 ans comme officier de la Légion étrangère.Saint Cyrien , il a fait l'Ecole de guerre, et se passionne pour le maniement au point de s'être formé au coaching. Il revisite son expérience d'ancien de la Légion (et non pas de légionnaire, il ne s'y est pas engagé) sour l'angle des pratiques managériales qu'elle a peu institué au vu de ses spécificités. 

La légion est en effet formée de 145 nationalités, de toutes religions, avec de nombreux  repris de justice et pourtant c'est une unité d'élite de l'armée française réputée pour son esprit de corps .                        Mais comment le construit-elle et  l'entretient -elle ?  

Introduction : La Légion c’est quoi  ?

La légion appartient à l’armée de terre  : 9000  sur 77000 .

En théorie elle est composée depuis 1831 d’ étrangers (même si il ya quelques français) et a été inventé par Louis Philippe pour maintenir un corps d'élite fait d'étrangers même en temps de paix. Avant quand on manquait d'hommes, en cas de conflit, on allait chercher des mercenaires, très couteux et pas toujours très loyaux. 

La Légion  recrute 1 personne pour 8 qui se présentent, ce qui en fait un recrutement  d’élite avec un bon niveau y compris intellectuel .L'engagement est possible jusqu’à 39 ans 

Dans les unités opérationnelles , on ne leur demande jamais ce qu’ils ont fait avant mais pourquoi ils viennent. Le passé est examiné puis oublié uniquement pendant un long processus de recrutement . 

L'idée de départ est qu'on oublie tout pour pouvoir ensuite tout leur demander et qu'ils puissent se construire une nouvelle identité.

Ainsi les officiers arrêtent toutes confidences autour d'un verre sur le passé de leurs hommes.Ils pourraient le regretter le lendemain, donc à éviter.

Le 1er Contrat est signé pour 5 ans et ensuite on peut signer succession de contrats de 3 ou 5 ans 

A la fin du 1er mois et au bout de 6 mois du 1er engagement , il y a des stop ou encore : l'idée est que les hommes se sentent bien.

La durée moyenne d'engagement est de 8 ans 

Ils n’obtiennent pas la citoyenneté mécaniquement (sauf en cas de blessure grave au combat) mais peuvent la demander  et seulement 40% le font. Ce n’est pas leur motivation première.

11% des légionnaires sont français 

En théorie elle est composée d’ étrangers.  Mais comme il existe aussi  des français et que le même régime est appliqué à tous : on donne systématiquement une nouvelle identité avec une carte d’identité militaire, une fausse nationalité et un faux nom.

La rémunération est basse : 1 smig en caserne, 1,5  smig en manoeuvre, 2 smig au combat 

Tout le monde change de nom  pour  que ce ne soit pas que les bad boys qui changent de nom;

Pour les français , ils sont "déçus " de leur nationalité sur cette période, ne pouvant ni voter , ni se marier.Au bout de 5 ans ,  ils peuvent retrouver leur identité ou non 

Quand deux personnes ont potentiellement un conflit entre eux : la tendance est de les faire travailler ensemble afin que la vie de l’un dépend de la vie de l’autre ; la fraternité se construit 

La Légion a les mêmes équipements que les autres , les mêmes missions que les autres mais ce sont ses 

 hommes qui font la différence : la manière dont ils sont recrutés, la manière dont ils sont commandés.

Tout est fait pour qu’ils donnent le meilleur. 

Devise : légio  patria nostra 

Composition d'un Régiment :  1000 hommes commandés par un colonel , composées de 6 compagnies 150 hommes  commandées par un capitaine et de 10 section de 15 commandées par un lieutenant 

Comment cela fonctionne-t-il ?  il s’agit d’un transfert affectif du lien . Au départ , on  les coupe de tout lien avec leur passé , leur histoire et ils reconstruisent ses liens à l'intérêt

4 liens sous tendent tout ça qui sont constamment valorisés par le management 

1er  lien, on aide le légionnaire à se reconstruire lui même 

2 eme lien horizontal entre les hommes, la fraternité 

3 eme lien vertical avec le commandement 

4 eme lien celui du sens et des valeurs 

Le légionnaire est un paradoxe vivant : capable des plus belles choses héroïques comme des pires, des plus grandes chutes et des multiples rechutes, il réclame du cadre, de l’autonomie et a besoin de contrôle 

1/ Le lien à soi même 

Chaque légionnaire aspire  à un besoin d’idéal 

# Les 3 motivations principales du légionnaire 

• La faim : certains viennent vraiment  pour ça ; d’autres renvoient tout l’argent au village
• Je fuis quelque chose : police, famille …
• Je viens chercher quelque chose : fierté , reconnaissance 

# Le recrutement : 

1er filtre : 3 jours dans un centre de recrutement pour mesurer leur sociabilité, leur racisme ; 20%  abandonnent ou sont virés 

Ils passent des tests médicaux, psychologiques, physiques et de personnalité 

Question du leadership : 1/3 seront amenés à prendre des responsabilités et donc on les repère par des tests préalables; on en recrute un peu plus pour pallier les déficiences 

Puyloubier : Le centre d'acceuil des anciens et le domaine vinicole appartenant à la légion ;où les anciens et les jeunes légionnaires qui y travaillent se rencontrent .

La Légion dispose dans chaque région ou pays des organisations d'accompagnement des vétérans et les anciens sans ressource peuvent trouver refuge à Puyloubier.

#Les missions durent 7 mois et sont très éprouvantes nerveusement ; le maitre Mot est : dès qu’on a 7’ de repos, micro sieste. 

#Les femmes : autorisées en théorie mais en pratique, elles sont uniquement officier de légion (DRH, médecin…) .Pas de femme légionnaire. Ils ne veulent pas prendre le risque de créer de nouveaux  sujets de conflit .Les officiers ne sont pas du même monde donc pour eux avoir des femmes officiers n’est pas un problème.

Susan Travers, infirmière, engagée en Norvège qui a a fait toute la guerre dans la Légion a été la seule femme léfgionnaire

2 Le lien horizontal : indispensable mais pas évident 

Il repose sur l’altruisme : on ne fait pas d’incantation sur la nécessité altruisme, ça ne marche pas. 

On joue sur l'exemplarité (toujours faire avec eux les exercices physiques) leur interêt et la répétition de petites choses .

# Les cours de français: les étrangers ont des cours de français mais tous étrangers comme français sont notés .On les met en trinôme, deux étrangers et un français et le français est chargé de faire avancer ses camarades . Il sera noté sur la base de la moyenne des notes à l'examen de français de ses deux camarades.  

# La visite aux blessés dans les hôpitaux : le capitaine oblige ses hommes à rendre visite aux blessés chaque semaine. Ça remonte le moral des blessés et apprend à tous que la Légion ne les oublie pas.

# Le poids de l'histoire : les soubresauts de l'histoire font toujours fait le recrutement de la Légion : tsaristes, trotskystes, républicains espagnols, fascistes italiens, nazis, rescapés des camps... tous ont ont rejoint à un moment donné la Légion.

Pour les militaires français : un légionnaire tué = un soldat français sauvé. Cela a toujours été et plu encore aujourd'hui à l'heure des tv et réseaux sociaux où on filme les parents des français , moins des roumains ou chiliens.

La notion judéo chrétienne de sacrifice est très présente dans l'armée française.

Depuis Louis XIII, l'armée française a toujours été en guerre .Comme c'était le pays le plus peuplé d'Europ ,elle se retrouvait souvent contre des coalitions de plusieurs pays. 

# Les 4 R : les légionnaires fonctionnent par binôme qui se soutiennent et s'évaluent selon 4 critères en Repas : il mange correctement 

Repos :  il dort correctement 

Relation aux autres : il est sociable ou se replie sur lui même

Résultat : il est dans ses standards de performance ou pas

2 Le lien vertical  : du sable au béton 

Avec sa formation le légionnaire passe du sable au béton

#L'équilibre exigence bienveillance : est ce qui est constamment recherché

Sans exigence, la bienveillance ne produit pas de résultat

Sans bienveillance l'exigence n'est que tyrannie

Bienveillance envers les étrangers : la dernière nuit de la période d'intégration d'un officier, on le met dans une cave avec une bougie et le texte du code d'honneur à apprendre en ...hongrois . Pourquoi ?

Parce que c'est (avec le basque) la langue la plus difficile à apprendre en Europ et que personne la parle. Ainsi mis en situation l'officier se retrouve dans un cadre où il ne comprend rien; comme ses légionnaires étrangers. Avec la bienveillance de ses supérieurs il pourra plus facilement s'en sortir.

Bienveillance des cadres : chaque soir le chef soigne les pieds de ses hommes et fait venir son lieutenant pour qu'il le voit.

# La juste distance : celle qui permet à la fois l'exigence et la bienveillance.

A chaque grade , l'autorité est conférée et annoncée par une cérémonie organisée par les supérieurs.

# La mission d'un chef : faire ce que lui seul peut faire . Tout le reste il le délègue et le fait faire. 

# La pédagogie valorisante : un jeune Légionnaire ne peut pas rater son instruction; ce serait l'échec de son chef qui serait mal noté. Tout est mis en place , y compris du rattrapage ou une instruction spéciale pour les plus en difficulté mais donnée par les meilleurs officiers.

# 1P2S : demander à chaque collaborateur qui amène un problème, d'y apporter deux solutions.

Pour le manager :

Cela implique le collaborateur à la solution appliquée : effet Ikéa

Cela l'amène à réfléchir au pourquoi

Cela contribue à une économie en traitant les problèmes au bon niveau (40%)

Pour le collaborateur :

Cela donne le goût des responsabilités

Cela le forme

Cela l'amène à voir et donc considérer le travail de son chef

# Connaissance des hommes :un temps considérable est consacré à mieux connaitre ses hommes pour mieux évaluer leurs réactions en situation critique 

# Le back brief :est effectué systématiquement pour s'assurer que son interlocuteur non francophone a bien compris. C'est sa responsabilité. Exemple : carnet de chant et cornichon

"Keep it simple and short" : phrase des marines

# Le code d'honneur  : dès le départ il est remis au légionnaire , qui le garde tout le temps dans sa poche. 

"Ce qui motive le légionnaire, c'est de participer à quelque chose qui le dépasse."

"Il est grand temps de substituer à l'idéal du succès , l'idéal du service ." Albert Einstein. 

APM 29 : Le management des Forces spéciales

 

« Plus la mission est floue plus la connerie est précise « Mantra de Pégasus

Les 18 et 19 novembre derniers , le club APM Saint James organisait un séminaire par l'intermédiaire de la société Pégasus basée à l'ancienne base sous marine de Lorient , reconvertit depuis une vingtaine d'années en une pépinière pour entreprises liées aux métiers de la mer et de la construction navale.

Les animateurs de Pégasus ont pour particularité d'être des anciens des Forces spéciales de la Marine et ont pour vocation de transmettre des approches et outils de management développées dans le cadre militaire des opérations spéciales à des dirigeants (club APM ) ou cadres d'entreprise.

Le stage se défile en quatre temps : 1-Prise de contact avec les éléments et apprentissage des gestes de mise en sécurité 2- Préparation d'une mission nocturne dans un contexte Forces spéciales 3 - Accomplissement d cela mission 4- Débriefing de la mission

1- Apprentissage des gestes de mise en sécurité : il s'agit essentiellement de geste en cas de chute accidentelle d'un bateau lors de la mission.

2- Phase de préparation :

Minutieuse elle consiste à : clarifier l'objectif, déterminer des séquences, des acteurs en charge et des timing précis. Elle cherche également à anticiper les cas de non conformité et les réactions possibles. Après la mission, elle servira de support au débriefing appelé RETEX.

Focus sur l'EFR : état final recherché -> ce qu’on cherche à éclaircir 

Échelle des priorités : si le client en a 50 c’est un râteau ; pour débloquer on dit au client qu’il nous laisse le choix des priorités ; souvent ça débloque les situations 

3- Phase de déroulement : 

Phase d'action en mer par équipe de 6-8 personnes avec un pilote, un ordre de mission et un bateau

 

4 - Phase de RETEX : 1ère impression à chaud mais essentiel du RETEX fait le lendemain à froid

On cherche : 1chose à conserver /1chose à modifier 

2 mots d’ordre : 1/nameless - rankless 2/ prière de ne pas subir 

1/débriefing du LEADER pilote

Ressenti : désignation / préparation /action

2/ débriefing de l'Equipe 

 -> quelles étaient les attentes du client ?

-> dans quelles mesures y avez vous répondu ?

3/ Quels imprévus avez-vous vous rencontré ? Avec quelles conséquences ?

Permet de remonter à l’origine des causes 

« Plus la mission est floue plus la connerie est précise «  A méditer

Débriefing final : Lundi matin si vous aviez à aborder avec vos proches collaborateurs, suite à cette expérience, quels seraient ils ?

Plan is nothing, planning is everything 

Le métier de dirigeant c’est de plus en plus de se préparer pour être au maximum de son potentiel aux moments de vérité de son entreprise 

5 Focus sur l'état final recherché (EFR)

LEFR permet  :

- de ne pas être hors sujet par rapport à la demande client 

- fournir aux équipiers une projection la plus précise possible du point à atteindre

- de juger en permanence d l'alignement de la mission en cohérence avec le pourquoi

Etablir le plus précisément possible la situation dans laquelle le donneur d'ordre veut se retrouver à la fin

Fournir concrètement et le p^lus simplement possible à l'équipe le point à attendre (le sens, le pourquoi)

Faire valider le donneur d'ordre par reformulation du contrat.

L'EFR consiste à compléter cette phrase : "Quand nous aurons terminé la mission, vous serez satisfait si..."

Ne pas confondre EFR avec objectif ou mission

Rester simple et pratique

Si changement d'EFR tout reprendre à 0

Il n'y a pas d'EFR idéal, il doit tenir en une phrase compréhensible par tous, validée par le client

Un bon EFR s'accompagne de critères de réussite : objectifs, mesurables, simples

En établir une dizaine maximum et les hiérarchiser avec le client.

Lexique 262 : La guerre

 "Cette guerre n'est pas la dernière.Elle n'a pas changé les hommes... Les haines séculières se réanimeront et, un jour, les peuples se précipiteront à nouveau les uns contre les autres."                                                  in Mémoires  ,Charles de Gaulle, La Pléiade  2020

Citation 119 Chris Kraus

 "Pour mes parents c'est le monde entier qui changea de face, se transformant en apocalypse de douleur et de culpabilité. "

"Ce n'est qu'en 1918 que les chose changèrent. A la fin de cette année décisive pour les destinées de l'Europe, Riga était déjà (ou peut être faudrait il dire encore ) occupée par la Reichswehr et ne faisait de facto plus partie de la Russie."

in La fabrique des salauds, Kris Kraus, Belfond 2019, 10/18 2020.

Cinéma 16 : Les Centurions

 

Lexique 226 : Photo de guerre

"Des photos de cadavres, de charniers, de corps décomposés, déchiquetés, mutilés, tu en as des milliers en stock.Tu en as envoyé des centaines aux rédactions des 5 continents. Mais les journaux ne les publient pas. Pas les plus monstrueuses en tout cas. Et elles ne changent rien. Elles n'ont jamais rien changé. La réalité visuelle est toujours aussi crue, dure.
in "Que la Guerre est jolie", Christian Roux, Rivages/Noir 2019

APM 24 : Go et Stratégie

Mercredi 11 décembre ,nous avouant reçu à l'APM st James,  Farid George ben MALEK 

Professeur de go , formé à l’académie japonaise, la plus veille société de conseil de l’empire

de Chine. 

Les maîtres professionnels existent du Go en Chine , au Japon et en Corée 

Les plus forts font des compétitions professionnelles, ,les un peu moins conseillent les princes ou sont professeur de go

Le jeu de Go ( Japon) est Weichi (Chine) : stratégie + encerclement

#L'histoire du jeu de go:

-> En Asie : Il a été inventé en Chine autour de -5000 avant JC selon la légende; plus certainement à environ -2000.

Du temps de l’empereur Yao , inventeur d’une théorie du monde : avant son règne existait un âge d’or , caractérisé par l’harmonie, une société sans conflit entre les individus ou les états

La raison principale en était la population peu nombreuse et les ressources abondantes 

À partir de son règne ,l’empereur Yao considérait qu'il y avait eu  augmentation de la population et donc motif à conflit, à guerre. 

Si la guerre devient la 1ère préoccupation humaine alors son étude devient très importante , c’est à dire  la stratégie 

Le go est avant tout un outil pour acquérir des compétences stratégiques et se prépare à la gestion de conflit.

Jouer au go était réservé aux militaires et donc ...pas un jeu .Les bourgeois n’y avaient pas accès.

3 grands joueurs le plus connus : Lao tseu, Sun tseu, Confucius

En 221 avant JC la la Chine est réunifiée par l’empereur Yao ; il crée la compagnie chinoise de go qui structure les maîtres de go et une académie qui les forme 

Ils ont jusqu’à 24 ans pour passer le concours et obtenir leur diplôme 

-> En Europe : Le go devient un jeu en arrivant en Europe .Vers 1880 les militaires prussiens qui crèeent des clubs militaires ; dans les années 10 apparaissent les 1ers clubs civils

Plusieurs grands joueurs partent pour fuir le nazisme à Princeton pour fonder le 1er club américain 

Très vite vient l’idée que si une machine arrivait à battre un joueur de go, l’informatique ferait un grand bond

Pourquoi le go plutôt que les échecs : parce que 361 postions sont possible au go contre contre 64 aux échecs

Par exemple pour le  1er coup : 20 possibilités aux échecs et 361 au Go 

Le jeu de go comprend 10 puissances parties possibles, le plus grand de l’univers; d’où les multiples tentatives de le battre, sans succès jusqu’en janvier 2016

->Go et IA : En 2016, Google communique dans Nature que son algorithme alphago a battu 5 fois de suite un joueur champion d’Europe, Fan Hui

Une surprise totale pour tous les spécialistes ( matheux, physiciens) 

Zuckerberg a même essayé de minimiser l’affaire en disant que c’était un peut joueur 

Le champion du monde chinois n’étant pas accessible pour raison politique, une nouvelle partie fut organisée cont le vice champion du monde.Le score fut de 4-1 

Comment la machine avait elle pu progresser aussi vite ?

Parce que la machine joue en permanence contre elle même et que 6 mois de temps machine équivalent à 1000 ans de temps humains 

Alors qu’un joueur moyen connaît 30 parties, la machine en a intégré 30 millions avant de commencer à réfléchir par elle même

Depuis Google à sorti un nouvelle version sans apprentissage humain , uniquement avec les règles du jeu : en  l’espace de 72 h, en s'auto entrainant la machine était arrivée aux mêmes performances que la 1ère .

Depuis la Chine a créé le plus grand fond de recherche en ia

Le 21 novembre dernier, Google a annoncé, un  nouvel algorithme Muzero. Il est créé sans connaître les règles ; il les comprend et apprend en s’entrainant 

Le problème des algorithmes est qu’ils font des choses sans pouvoir les expliquer et donc peu utilisables 

# Les  principales règles du jeu :

Jeu de go : 19x 19 = 361

Jouer = poser une pierre sur une intersection libre 

Noire commence 

Nombre de pierres illimité

out choix est définitif : on ne peut replacer une pierre 

Chaque pierre a 4 libertés (sauf sur ligne ou angle )

Quand une pierre n’a plus de liberté , elle est prise, capturée, retirée du jeu et conservée par l’adversaire 

Une pierre qui n’a plus qu’une liberté est appelée : atari 

Quand une position est infinie : je prends, tu reprends, je rrereprends, tu rerereprends; la règle veut qu’une fois que le 1er à joue, l’autre ne peut faire la même chose; il le pourra plus tard quand le jeu aura changé .Le ko est l’art des contreparties :

Il faut déterminer les contreparties négociables 

Prioriser les contreparties 

# Quelques  enseignements de la stratégie :

-La stratégie est une science de l’autre ; elle n’existe que parce que l’autre existe :

« Qui connaît l'autre et se connaît lui-même, peut livrer cent batailles sans jamais être en péril. Qui ne connaît pas l'autre mais se connaît lui-même, pour chaque victoire, connaîtra une défaite » Sun Tzu

L’art de la dialectique des volontés employant la force pour résoudre leur conflit (gl beau-frère) : la dialectique dès volontés 

Elle suppose de comprendre ce que veut l’autre 

D’où a chaque pierre posée on tente de comprendre la volonté de l’autre 

-La connexion est le fondement de la stratégie :

Attaquer l’adversaire dans ses alliances 

La pierre n’existe que par sa relation aux autres 

Déconnecter les forces de l’adversaire 

-La stratégie est la recherche de l’optimisation de ses ressources :

Prioriser selon le statut des groupes : vivant, mort ou incertain ( la où on continue à investir)

Chercher à optimiser ses ressources

La stratégie ne doit pas être une doctrine unique mais une méthode de pensée permettant de hiérarchiser les événements 

Carte des alliés  de Fauvet : 10% d’alliés , 10% d’opposants, 80 % d’incertains ; il faut consacrer ses ressources à faire basculer les incertains pas les opposants ; c’est le sens de la stratégie 

-Décision et priorisation :

Jouer les coups urgents avant les coups important

«Le coin est en or, le bord en argent, le centre est un jardin public» (pr. chinois)

-La fin de la partie :

Le jeu de go 3st un jeu de contrôle des ressources 

L’objectif est d’avoir une ressource de plus que la partie adverse 

Le jeu de go est un jeu de conquête territoriale, pas de capture des pierres 

Un territoire est composé de frontières réputées imprenables et de ressources 

La vie c’est comme le jeu de go : la propriété n’existe pas 

Ce qui compte c’est le rapport de force favorable : la capacité à capturer l’envahisseur 

Chez nous le rapport de force créé le conflit

Chez les chinois c’est l’inverse , le rapport de force évite le conflit 

Le rapport de force s’évalue en permanence 

Un contrat n’est que la photographie à un instant t 

-Une partie se termine par consentement mutuel

« Je passe mon tour de jeu «  : quand les 2 joueurs passent à tour de rôle la partie s’arrête 

On compte alors le nombre de resources + prisonniers = score final

Conclusion : le point de divergence entre les stratégies occidentales et orientales est grand

En go, on essaie de passer un accord avec son adversaire : gagnant gagnant ( il reste quelque chose au perdant)

Aux échecs, on essaie d’imposer son point de vue : gagnant perdant (100 au gagnant , 0 au perdant)

Le modèle occidental a montré ses limites au XX émet siècle car il va vers l’anéantissement du perdant

Le modèle oriental préserve l’avenir et la capacité à négocier demain :« je dois mener la guerre d’aujourd’hui et penser la paix de demain «  kant.
Et pour finir :

«Prévoir les réactions de l’adverses possibles à chacune des actions envisagées et se donner la possibilité de parer chacune d’elles» (A. Beaufre),

"La stratégie doit être «contrealéatoire» (A. Beaufre),

"Le Goban (la carte) sert de tremplin à la pensée stratégique" (Léon Vandermeersch)

«La stratégie vise à conserver ou conquérir les ressources vitales à la survie de la Nation » (At. Empereur Yao),                                                                                                                                    «La stratégie est l’art de faire la guerre sur la carte, l’art d’embrasser tout le théâtre d’opération» (Antoine de Jomini).                                                                                                                             «La stratégie, c’est la carte, la tactique, le terrain» (Maréchal Foch)

Bibliographie :

Y. Kawabata«Le maître ou le Tournoi de Go» (Ed. A. Michel poche)

•Shan Sa «La joueuse de Go» (Ed. Gallimard)

•Sun Tseu  «L’art de la guerre» (Ed. Hachette Littératures)

•F. Jullien «Traité de l’efficacité» (Ed. Grasset)

•R. Girard «Achever Clausewitz» (Ed. Carnetsnord)

•J.-C. Fauvet& M. Smia« Le manager joueurde Go » (Ed. d’Organisation)

•GénéralA. Beaufre« Introduction à la stratégie»

•GénéralV. Desportes« Entreren stratégie»

•«Hikaru no Go»(Ed. Tonkam)

•«Jeu de Go Teacher» (Ed.Loolaï)

APM 17 :Le management de la patrouille de France

79 ans séparent ces deux photos :

- 9 octobre 1890 : 1ier vol de Clément Ader en avion (avion = appareil volant imitant oiseau naturel)
- 21 juillet 1969, 1ier page l'homme sur la Lune 
En moins de 100 ans l'homme est parvenu à réaliser le vieux  rêve d'Icare : voler ; voler dans de bonnes condition puisque aujourd'hui, on effectue chaque jour près de 80000 vols dans le monde.

C'est par cette introduction - démonstration  que démarre l'exposé de Patrick Dutartre, Général de l'Armée de l'air, ancien leader de la patrouille de France, aujourd'hui devenu consultant  à l'APM le 21septembre dernier.

Pour lui ,en effet,  cette entreprise d'innovations permanente s'est faite par l'évolution technologique bien sur, mais aussi ,et peut être,  surtout en raison de la mise en oeuvre, au fil du temps,  d'un modèle de management à peu près unique dans tout cette industrie.

Pour l'illustrer , il prend l'exemple de la patrouille de France qu'il a dirigé durant 3 ans 

# La Patrouille de France : Plus ancienne patrouille acrobatique dans le monde sur 45 existantes actuellement . Aucune coordination dans le monde et pourtant elles fonctionnent toutes sur le même principe

3 Conditions de recrutement :
-Cooptation par les membres de la patrouille
-100 vol mini en avion de chasse
-Capacité à oublier sa performance individuelle au profit de la performance collective

Quelques règles de fonctionnement :
-Changement de leader tous les ans
-Intégration de 3 nouveaux sur les 9
-Tout le monde change de place tous les ans
-Le charognard prend la place de leader systématiquement
-Le remplaçant c’est le plus ancien de la patrouille et l’ancien leader

Toujours les mêmes réactions pour les nouveaux arrivants à la patrouille de France :-C’est complètement fou-Vais je pouvoir le faire
-C’est quand même génial

 Ces règles ont obligé à mettre en place des process opérationnels d’excellence.

Place des avions dans la patrouille :
1 - Leader (Conduit le groupe) 2 et 3 - intérieur- 4 Charognard- 5 et 6 extérieur
7 et 8 solo - 9 remplaçant

Les 5 invariants de chaque mission :
-Préparation -Brief -Execution -Débrief -Compte rendu 

Quelques repères de management de la patrouille de France :
1 - Il y a toujours un responsable pour quelquechose, donc chacun doit se sentir responsable de l’intérêt de entreprise
2 - Tout le monde est important dans l'entreprise, l'équipe
3 - La fonction prime sur le grade (spécifique à l’armée de l’air)
4 - Jamais quelqu’un n’est aussi bon que quand il aime ce qu’il fait (et fait ce qu’il aime)

# Les 14 points de performance du management : 

 14 points essentiels contribuant à la construction de  la Performance d’une équipe .
Les ignorer, les rater, c'est fragiliser cette construction, la cohésion d'ensemble.
1-Recrutement
2-L’intégration
3-La place et le rôle de chacun
 4-La formation
5-La préparation
6-Les briefings
7-La visualisation
8-Les débriefings
9-La capitalisation  du savoir faire 
10-La cohésion d'équipe
11-La motivation
12-Le leadership
3 sous ensemble dans ces 14 points :
Phase de constitution de l’équipe : 1 à 4 Process de fonctionnement : 5 à 9
Pure management : 1à à 12 

Quelques points de performance développés : 

Le recrutement : pas de recrutement seul ; quand il y ajoute, il n'y a plus de doute !

L'intégration : on n'en fait jamais assez ; faire 3 rapports d'étonnement car très différents à 3jours, 3 semaines, 3 mois.
Dans l'armée chaque parcours d'intégration est ritualisé avec  : reconnaissance d'un nouveau savoir , statut 

Le briefing : c’est le principal outil de management !
Une seule règle d’or : L’efficacité opérationnel du business On y distribue les rôles, c’est une synthèse avant l'action Rien n’est neutre, il y a 10 paramètres qui le caractérise : -Fréquence (Mensuel, hebdo, bihebdo, quotidien...)
-Le jour-L’heure-L'endroit-Avec qui ?-Combien de temps cela dure ? -debout / position assise
-Café /pas café -Préparé /pas préparé -CR ou pas 

Le débriefing : "Plus le débriefing est intégré dans les activités quotidiennes de votre entreprise, plus cet outil est efficace" 

-Quand il y a un problème : Il faut faire alors en fait 2 débriefings :
-1er à chaud avec juste les faits - Recueil d’information - Les faits et rien que les
faits
En aucun cas des jugements - ainsi on reconstitue complètement les faits Si on juge on perd les gars
-2eme débriefing à froid - on analyse, on essaie de bien comprendre
-Quand on a un succès : Fête, champagne...
-Il faut débriefer en détail pour comprendre pourquoi on a gagné, c’est juste
essentiel pour reproduire le succès
-Quand tout se passe bien
-La loi de Murphy, si quelque chose se passe et que l’on ne dit rien ou fait rien,
cela se reproduit
C’est le débrief on l'on détecte les signaux faibles, les petites choses et/ou
dysfonctionnement qui peuvent devenir importants plus tard si on ne les repère pas

La capitalisation du savoir faire : 3 outils pour capitaliser le savoir faire 

1 - Check list : Pour ce qui est répétitif et qui a fait ses preuves
En aéronautique la check list c’est une libération de l’esprit et elle est rassurante
C’est le fruit de 100 ans d’expérience aéronautique
A voix haute si tu es tout seul (Plusieurs sens en action)
On capitalise sur l’expérience des autres
(Cela me rappelle les feuilles de débrief des négociations chez Danone - 43
points de passage....)
2 - Documenter son savoir faire (Procédures)
3 - Formation (Comment je mets ma formation dans un E-learning pour faciliter l’accès)
"To doist" - Application (39€/an)

La cohésion équipe : s'obtient par
-Adhésion à un objectif commun -Vision et valeur partagées -Une fierté due au sens -Exemplarité
-Le respect -La communication-La clarté-Règles du jeu-Place et rôle de chacun 

La motivation :on  ne peut pas motiver un collaborateur, mais  créer les conditions pour :
La fierté due à la performance - La visualisation de son apport -   Le sentiment d'appartenance Développer le bien être au travail par la responsabilisation,la reconnaissant, les conditions de travail 

La visualisation :Différencier la visualisation subie de la visualisation proactive :  Stress du dimanche soir à 18H...On visualise la reprise du travail. 
La visualisation proactive est un outils très intéressant de préparation des séquences les plus stressantes, sollicitantes..

En conclusion : à une  époque très marquée par la recherche de nouveaux référentiels ou nouveaux outils pour manager les hommes en entreprise; de vide théorique (obsolescence des modèles industriel)  et de  fausses promesses des modèles 3 ou 4.0 (là aussi bien souvent théoriques)  , il semble  intéressant de signaler les points de force de tel ou tel univers comme autant d'exemples de réussite sur lesquels s'appuyer.
C'est après tout le principe la démarche des groupes de co développement ou après avoir exposé son problème un manager va s'appuyer sur les expériences, conseils des autres membres du groupe pour construire sa réponse. Après vient une question que chacun doit résoudre : comment l'expérience de l'autre est -elle transposable à mon univers ?