APM 27 : Le management en temps de crise

La crise actuelle sanitaire actuelle provoque de nombreuses secousses dans tous les compartiments de la société .Santé, économie, travail, culture , famille toutes ces structures sont aujourd'hui ébranlées et en prise à différents phénomènes sociaux avec lesquels les "organisateurs", leaders, managers doivent composer. C'est ce thème qu'a brillamment développé Michel Calef , universitaire et consultant lors de da sa conférence au club APM Saint James du 21 janvier dernier.

La question : quelles sont les mutations dans le management que la crise COVID nous permet d’observer ?

#Ce que provoque une crise ? Deux phénomènes différents dans la structuration de nos perceptions et comportements augmentent en simultanée :

• De la diffraction  : l'individu raisonne de plus en plus à partir de lui, ce qui éloigne 
• De la massification : l'individu raisonne de plus en généralisant, ce qui rapproche 

Faire les  deux à la fois ou en même temps caractérise une crise 

Le risque principal est que ces comportements deviennent excessifs

Excessifs au point de devenir pathologiques : c'est à dire de nuire aux autres.

La question du manager est de comprendre comment cela fonctionne, de repérer les indicateurs dysfonctionnels avant qu'ils ne deviennent pathologiques et, bien sur,  d'y apporter des réponses.

Pour cela il peut être intéressant d'établir une cartographie des 3 états : équilibré – excessif – pathologique et de la suivre dan le types 

La peur créée de la massification et donc comment diminuer ses effets  dans un contexte qui ne change pas est une vraie question.

Manager en temps de crise c'est donc veiller à maintenir un état d'équilibre

Regarder ainsi le management c’est refuser toute position idéologique  à priori et se poser les questions de la pertinence, de l’excès ou de la pathologie de l’homme dans son système relationnel.

On ne peut pas gérer à la fois la difraction et la massification : on ne peut gérer qu'une chose à la fois (grande loi du management )

#Comment lutter contre la diffraction ou l'individualisation  ?

Organiser des routines, des rituels, donner du sens

Donner du sens à plusieurs dimensions :

- le temps, le traduire  en étapes 

- le pourquoi , la raison d'être de ce que l'on fait 

- à quoi tu sers,quoi ça va servir (sentiment d’être utile)

Prendre aussi en compte ce qui est exogène et endogène (expliquer ce qui dépend de la personne et ce qui ne dépend pas de lui) – repérer ce qui « se cachent » derrière des causes endogènes et les questionner

En tant que dirigeant je dois créer une dimension émotionnelle pour mettre en mouvement : percevoir les peurs, les incertitudes POUR lutter contre la difraction (organiser le partage d’expérience émotionnelle 

-> Outil : demander aux N+1 de faire un email tous les trimestres : qu’est-ce que tu as appris émotionnellement et intellectuellement ? / Que reste t-il de ce que tu as fait ?                                      Ça leur donne l’occasion de se rendre compte de ce qu’ils ont acquis et ça contribue à donner du sens / de l’estime.

 -> Outil : la fixation d’objectifs est vitale (précis : Actions – Résultats – Délais).

#Comment lutter contre la massification  ?

Pour la diminuer il faut baisser la peur donc la prendre en compte, l’écouter la reconnaître -> reformuler positivement en extrayant les sujets sous-jacents. 

-> Outil : dans chaque message écouter / identifier les 4 niveaux qui sont toujours présents : FAITS – EMOTIONS – OPINIONS – SUGGESTIONS

 -> Outil : si un collaborateur propose une idée : lui demander « quels risques j’ai à l’appliquer » : ainsi on achète une idée en connaissant son prix !

Et si Branly était un terrain d'inspiration pour réinventer notre modèle ?

Le thème du dernier atelier Transit City était le concept de Branly, non pas le musée lui même mais 

l'inspiration qu'il peut susciter de par la réunion  des concepts d’art et d’ethnologie du monde entier.

C’est un pas de côté,  prendre l’altérité radicale pour se réinterroger

1/ Pourquoi Branly ?

Parceque les nouveaux enjeux de :  climat, écologie, collapsologie , combats et protestations ecolo demandent des nouvelles réponses et inspirations.

Le capitalisme a toujours fonctionné sur de grands récits, aujourd'hui en panne :

Récit de la production: années 70

Récit de la communication : années 80  90

Récit de l’innovation : années 00 20

Est on face à une nouvelle bascule post innovation - technologie ,

Quel sera le nouveau récit ?

Gabriel Plassat : dire qu’on innove pour surtout ne rien changer 

2/ Branly pour faire émerger une nouvelle pensée critique de l’innovation :

Le choix de ne pas faire : indiens, japonais, africains qui ont longtemps refusé la roue

Le refus d’un excès inutile : 

Le choix de faire autrement : le low tech

Le choix de raconter un autre futur

L’hypothèse des 3 musées :

Orsay pour comprendre aujourd’hui , notre environnement de vie , inventé au XiXème

Beaubourg pour comprendre la modernité, la mondialisation , ce que l'on vit actuellement

Branly pour penser demain : comment je réfléchis à la chaleur, aux pluies ,à un monde qui rêve du froid..?

Le corps et les mobilités : l’homme est fait de tout temps pour courir longtemps : de la mobilité à la motricité à la motri cité 

3/ Intervention de Bertrand Daugeron , chercheur sur la muséographie ethnologique

L’idée de réunir comme dans la bibliothèque de Borges, une totalité des objets et des techniques est l'idée qui a fait exister les grands musées d'ethnologie

On a aujourd’hui un regard des techniques de l’humanité sur 100000 ans

Il ne faut pas oublier que l’homme a passé plus de temps à tailler des silex qu’à utiliser des puces électroniques

Malheureusement au fil du temps les collections françaises et donc Branly est devenu un musée de l’objet et pas de la civilisation;

Au point où Macron a pris l’engagement de les restituer à terme , bouclant ainsi une histoire politique de 3 siècles.A terme Branly devrait donc disparaître .

Pourtant pendant la Révolution, au moment de monter sur l'échafaud  Louis XVI  aurait demander des nouvelles de l"expédition de Lapérouse en Tasmanie.

En 1793 Laperouse met le pied en Tasmanie avec une armée de scientifiques et rencontre les aborigènes .

Il existe Dessin très particulier d’une rencontre entre les français et les aborigènes, ou chacun essaie de se connaître, d’échanger ;

Il s'agit d'un cas unique dans l'histoire des échanges entre civilisations, un échange de curiosité réciproque montrant ce qu'aurait pu devenir les échanges inter culturels entre vieille europe et monde nouveau.On est là pour augmenter les connaissances de chacun sur chacun

Pourtant cette  parenthèse ne durera pas, 10 ans après les anglais viendront coloniser et massacrer les aborigènes .

Ce sont les 1ères expéditions avec collecte d’objets 

Parallèlement sous la Révolution, il y eu un projet de musée comparatiste fin XVIIIeme entre l’antiquité européenne et les cultures lointaines: Chine, Amériques . On voulait rapprocher des choses qui n'avaient rien à voir pour en tirer des connaissances.

4/ Intervention de Quentin Mateus sur le Low tech lab : 

Il définit le low tech par 3 piliers:

- Réponse à des besoins de base

- Le durable : voir l’objet dans son ensemble 

- L'accessible : en terme de savoir faire cad ouvert et appropriable

Rencontre entre des savoir faire traditionnels et une ingénierie actuelle 

Exemple l’utilisation du jute pour faire des sacs, des bateaux 

#Low tech expédition de 2013 : la construction de ce bateau est le moment fondateur du lab. Projet de vivre pendant un an sur ce bateau en autonomie. Echec , il n’arrive pas à l’autonomie et cela  fonde le lab et sa quête .

Voir le déchet comme une ressource est au cœur de la démarche 

Aujourd’hui le low tech lab est fait de multiples projets :

#Nomades des mers : tour du monde à la voile pour aller à la rencontre de pratiques low tech avec un double objectif : connaître et faire connaître ces techniques .Apres l’asie Le bateau vient d’arriver à San Francisco 

Exemples d'inventions concrètes :

-recharger des moteurs , batteries par l’installation de petites éoliennes sur des balcons à Dakar

-larves qui recyclent les toilettes sèches , grossissent et nourrissent les poules

# Low tech pour réfugiés sur l’île de Lesbos : exploration de low tech avec des réfugiés. Le pb est que comme ils ne se projettent pas dans le camp, ils ne sont pas très motivés au départ; c'est par valorisation des savoir-faire des réfugiés dans ce lieu et la vent de quelques objets aux grecs, qu'ils ont pu avancer

#Low tech habitat : comment construire un autre habitat, vivre autrement low tech dans sa maison; nouvelles solutions autour du chauffage , de la gestion de l’eau , du garde manger 

La grande question : comment avec moins de confort, apporter du mieux vivre ?

#La voiture low tech à Madagascar : construction d'une voiture spécifique puis projet de remonter l’Afrique avec.

#projets futurs : comment diffuser les connaissances aux populations? comment les former? comment  s’associer à d’autres pour faire écosystème ?comment mettre plus de design pour séduire les populations ?

APM 19 : L'entreprise libérée

Le concept d'entreprise libérée est né dans les années 2000 pour décrire « une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu'ils jugent bon — eux et non leur patron — d'entreprendre » (Isaac Getz)

Il s'est inscrit dans un courant 'analyse critique de l'entreprise, de la prise de conscience de la nécessité d'un changement des pratiques organisationnelles et surtout  de la constatation du coût direct mais aussi indirect du contrôle,qui entraîne, notamment la démotivation du personnel. Entre concepts théoriques et intentions communicantes,  les vraies expériences sur le sujet sont encore assez rares.

Stanislas Desjonquères, CEO du  groupe pharmaceutique Biose , qu'il a repris familialement 

il y a10 ans est venu nous exposer son expérience de conduite d'un projet "d'entreprise libérée" démarré il y a5 ans.

Biose est une groupe pharma, de 60 personnes en pleine croissance avec plusieurs sites et métiers de production et de recherche

Tout d'abord il insiste sur le fait que ce n'est pas un process mais une démarche qui passe par l'instauration de la confiance et qu'il souhaite simplement nous présenter un retour d'expérience et en aucun cas le généraliser.

1 Définir le concept d'entreprise libérée :

Pour lui le  point de départ vient du dirigeant et uniquement du dirigeant car l'expérience qu'il juge positive aujourd'hui a demandé beaucoup d'efforts ,s'est construite sur des succès et des échecs également.

#Son point de départ  a été de vouloir mettre en accord ses principes de foi (amour du prochain) avec son comportement ; s'aligner entre foi personnelle, entrepreneur et management de l'entreprise ; permettre  à la fois de faire grandir les hommes et développer l'entreprise

La grande question : l'idée que l'on se fait de la liberté dans l'entreprise; beaucoup de fantasmes associés à cette réponse .

#Fantasmes négatifs , l'entreprise libérée ce n'est pas :

Anarchie absence de règles car elle disparaitra

Liberté je fais ce que je veux car elle ne fonctionnera plus

Révolution des productifs sur les improductifs car il faut trouver un équilibre 

L'égalitarisme salariale car pas d'autogestion et un actionnaire

La transparence sur tout 

Le consensus permanent, car il peut mener au plus petit dénominateur, à la facilité

Le mythe du dirigeant absent,laisser faire et tout se fera tout seul

La manipulation, faire travailler les personnes à leur insu

Un plan de maîtrise des coûts par l'écrasement de la pyramide

Un nouveau modèle en remplacement de celui de la hiérarchie (chacun doit construire son travail)

#Definir le bonheur 

C'est peut être une définition du bonheur au travail à condition de définir le bonheur et le travail

Aujourd'hui conditions du bonheur sont représentées par les stars, mannequins,sportifs  : gloire ,richesse , plaisir

Le problème c'est que ce n'est qu'une forme envieuse du bonheur  

Une autre définition subjective du bonheur : la recherche de ce qui nous manque 1 malade, la santé , 1 autodidacte, les études, ..

On peut trouver dans la philosophie une définition plus universelle en deux dimensions :

- poser des actes transitifs, réaliser quelque chose

- poser des actes immanents: se réaliser en tant que personne

#Definir le travail : 

Par 4 moments de l'acte du travail :

1/ Choix de l'œuvre -> exercer un choix 

2/ Choix des moyens ->réaliser l'œuvre 

3/Mise en œuvre des moyens (avec adaptation aux conditions du réel, de la mise en œuvre ,de l'objectif)

4/Contemplation du résultat >dimension spirituelle 

Le travail serait ainsi  une succession d'actes transitifs et immanents.

C'est en travaillant sur chacune des ces étapes , en permettant au collaborateur de vivre pleinement cette expérience complète du travail, qu'on va pouvoir "libérer l'entreprise".

Réaliser quelque chose      > se réaliser en tant que personne 

Compétences                     > Qualités 

Être auteur                          > Faire grandir 

# Les conditions d'exercice de l'autorité 

L'autorité est à la croisée des deux

Laisser le pouvoir de faire => respecter l'intégrité de l'acte de travail => Autonomie 

Dans la famille , quand on tond sa pelouse, fait la cuisine ,du bricolage, on est le plus souvent organisé en taches verticales et autonome a l'intérieur des tâches

Dans l'entreprise le pb c'est souvent l'inverse : on est en taches horizontales avec une faible autonomie

Les conditions d'exercice de l'autonomie : la responsabilité et la liberté par rapport à un bien commun 

Le travail source de bonheur  =>autorité => autonomie =>liberté et responsabilité 

#L'entreprise libérée est une affirmation de l'autorité 

Il doit en résulter une meilleure performance d'entreprise 

C'est la personne qui est première, la performance économique est seconde, comme une conséquence vertueuse 

2 La mise en œuvre du projet:

Ce n'est pas un process mais une démarche qui passe  par l'instauration de la confiance 

#3 principes pour construire une culture de confiance :

->L' éradication des signes extérieurs :

- d'iniquité : matériels (places de parking, ordi, tel,bureaux) , informations différenciées , barèmes de notes de frais (bière et 2ième classe)

- de défiance : triple contrôle des notes de frais, sonnerie, pointeuse, demandes d'autorisation pour des sujets anodins 

->En tant que dirigeant, toujours dire qu'on s'est trompé quand c'est le cas

->S'intéresser concrètement aux personnes : leurs demander concrètement ce qui ne va pas 

# Ils ont réalisé une enquête dans 4 domaines d'investigation spontanée :

Conditions de travail  ,l'Organisation du travail , le Social, la Stratégie.

Ils pensaient n'avoir que quelque réponses et ont obtenu une soixantaine de doléances

Cela génère des espérances 

Pour traiter les irritants ils ont confié la mission à l'équipe, et leur ont  posé la question : de combien vous avez besoin ?

Spontanément des leaders apparaissent et achètent ou font par eux même en gérant leur budget.

#La hiérarchie organise des relations de pouvoir 

   L'entreprise libérée organise des relations d'autorité  avec 4 formes d'autorité :

Compétence Coopération MissionRègle 

Ça produit des meilleurs décisions car ceux qui font décident 

La posture managériale : le manager est un animateur 

Manager : prévoir, organiser, coordonner, commander, contrôler

Paradigme traditionnel : directif sur les personnes

En entreprise libérée : directif sur le cadre qui permet aux personnes de d'auto diriger 

# Le coeur de l'expérience : 

1/établir une carte des missions et des compétences 

D'abord donner du sens 

Réponse en terme de tâches habituellement 

Il faure repartir des missions 

Par exemple la compta : faire les comptes et fournir des données analytiques.

De cette carte découle un travail de tri des tâches pertinentes, importantes ou non en fonction de la mission défine

2/la  mise en œuvre

3/ retour sur expérience 

Ils ont fait une erreur en supprimant la ligne de managers 

Ça a entraîné des pbs :

- vision partielle : ce qui est pertinent à mon niveau ne l'est pas toujours à une autre échelle 

- autoritarisme : c'est moi qui fait c'est moi qui sait -> refus de toute forme d'ordre du travail 

Répartition fragmentaire des tâches en fonction d'intérêts personnels (commerce en Chine)

Des tâches sont délaissées (les poubelles)

Des tâches sont attribuées dans un rapport de force avec un rapport hiérarchique facile 

Par manque de temps et de compétence toutes les règles ne sont pas définies 

Désengagement en se réfugiant derrière les règles et les process 

Risque accru de travail invisible => les 5c. Cconmaisccommeca 

L'animateur passe au crible toutes les tâches par rapport au sens de la mission et les reconstruit avec l'équipe 

Comment choisir l'animateur : 

Préférable d'être choisi par le groupe 

Légitimité par le dirigeant 

Bases du choix : 

Selon qualites des personnes

Révélées par les actes posées 

Qualités requises:

Sait animé une réunion 

Faire des synthèses

Empathie 

Culture opérationnelle dès compétences concernées

Si la carte des missions et des compétences n'est pas parfaite ça ne peut pas se faire

Laisser au maximum les personnes regèles les pbs à leur niveau

3/ Piloter et déployer la Strategie 

Ne pas chercher l'alignement stratégique : top Down de la raison d'être ,vision, Strategie, opérations 

Recherche de l'alignement uniquement 

Mais l'agilité stratégique : vison - Strategie - opérations

La formalisation de la vision reste indispensable 

C'est un acte d'entrepreneur

Elle peut être amendee par le retour de la Strategie 

La Strategie elle, le développement des projets part dû terrain car ils sont au contact du reel

Le rôle du codir devient d'arbitrer les demandes de moyens du terrain (radar)

Les stratèges qui ne le sont pas à temps complet, sont des catalyseurs 

Le codir est en posture de recueillir des projets stratégiques, pays de les émettre 

Le catalyseur est au cœur du système : il à l'humilité de parler au terrain, de synthétiser un projet et de porter un projet 

Ces profils sont rares et mêmes associés au capital 

Le référentiel d'orientation est l'élément d'arbitrage   qui ne bouge pas et est  piloté par le dirigeant 

Les Principes fondateurs du référentiel : Humilité Simplicité Altérité Faire des choix stratégique 

Les projets sont passés au crible de cette grille 

Tout le monde participe à l'œuvre et fait grandir les autres 

Organomie: organisation pour l'autonomie 

APM 15 : Le facteur émotionnel facteur clé de la réussite en entreprise ?

L'émotion est une des grandes questions de ces dernières décennies : à partir du spectacle, (l'effet du cinéma  au début du XXième siècle a eu un impact majeur sur les foules), des transports et de l'accélération de la vie sous toutes ses formes (cf accélérations) , elle s'est constamment développée,envahissant tous les secteurs ( loisirs, psychologie, management),formatant autant d'experts  proclamant tous comme la nouvelle évidence : humain = émotion.

Exposé sur ce thème d'Eric Albert, psychiatre et fondateur de l'IFAS reçu par le club APM , Saint James,le 16 mars 2016.

On avait aimé et chroniqué ici le dernier livre d'Eric Albert Partager le pouvoir c'est possible 

# À quoi la réussite sociale est-elle liée ?

 Depuis 20 ans, on sait que le quotient émotionnel dépasse le quotient intellectuel dans les                                          facteurs clé de la réussite sociale. Apparemment de nombreuses études en attesteraient.

Faisons, le temps ,de cet exposé comme les américains, misons tout sur la compréhension des secrets de la réussite sociale.

# Comment définir le quotient émotionnel ?

Comme : 

- capacité à identifier ses émotions

- capacité à trouver des plans d'action pour dépasser ses émotions

- capacité à percevoir les dimensions positives d'un évent

- capacité à identifier les émotions chez les autres

On passe beaucoup de temps encore à développer les capacités intellectuelles et pas du tout émotionnelles 

#Exercice : citez trois sources d'émotion dans votre vie professionnelle au cours de la semaine

- une situation

- nommer l'émotion

- dîtes ce que vous avez fait

Moins on a accès à ses émotions, moins on les identifie, plus elles peuvent être déterminantes sur notre façon d'agir

# Comment se mettent en place nos comportements ?

Une émotion est déclenchée par une situation

Elle est intensifiée ou pas par la distance plus ou moins importante entre la réalité et mes croyances ou principes ancrés depuis longtemps en moi

Plus ce décalage est important, plus l'émotion sera intense

Elle peut entraîner des signes physiques reconnaissables

Elle imprime nos comportements

La culture = des schémas mentaux partagés au service d'une même notion d'efficacité

Toujours commencer une mission dans une entreprise en se posant la question du socle que l'on souhaite conserver.

Les conflits sont souvent l'objet de différences de schémas mentaux traités comme des différences de comportements

La question du manager : quel effet je produis sur l'autre 

# La cohérence individuelle :

Ce que je me dis---------------ce que je ressens

        (pensées)             I                (émotions)  

                                    I

                           Comment j'agis

                           (comportements)  

La cohérence entre les 3 est lune chose  importante

Il est donc indispensable de travailler sur les scénarios de pensée

# Les caractéristiques des schémas de pensée :

- ce sont pour nous des évidences :

Ils s'enclenchent automatiquement 

Ils ne sont pas remis en cause 

Ils sont bas dans le champ de la conscience (et donc n'émergent pas spontanément)

- ils ne sont pas actualisés :

Ils viennent souvent de très loin

Ils nous ont été utiles à un moment donné

Mais on ne s'interroge pas pour savoir s'ils sont adaptés au contexte présent

- ils sont dichotomiques : 

Ils fonctionnent tout ou rien

Ils sont souvent caricaturaux, excessifs

Ils sont toujours partiellement vrais (c'est pourquoi nous les avons )

Le principe pour agir est donc : une évidence, dichotomique, non actualisée

Et donc autant de sources d'erreurs.

# Le lien émotion changement :

Le changement ne peut intervenir que dans des conditions précises

Si on ne ressent pas d'émotions ou qu'elles nous submergent   => pas de changement possible

Si on maîtrise motions moyennes => changement possible 

#Comportement émotionnel ----comportement  stratégique : on oscille entre les 2 en permanence 

L'enjeu managérial est d'avoir des comportements stratégiques aux moments importants, et donc de maîtriser au maximum ses émotions

# Sa conviction : plus on est capable d'avoir un registre large de comportements, plus on fait son métier de dirigeant, qui est d'avoir un effet sur les autres

L'objectif est donc de comprendre ces schémas de pensée, étoffer ses comportements pour ne pas laisser nos émotions décider à notre place

# Pourquoi l'entreprise éviter-elle  l'émotion? de la reconnaitre , d'en parler

Principalement parce que contrairement à ces registres habituels, gestion, commerce, production, elles sont irrationnelles - incontrôlables, non transformables en process. 

# Les émotions fondamentales décrites par Darwin :

La peur - la tristesse- le dégoût - la colère - la joie - la surprise

#Expert ou manager:

Devenir manager : renoncer à faire pour faire faire 

Pour ne plus faire soi même, il faut renoncer à savoir faire

# Les difficultés à renoncer à faire :

- on a plaisir à faire ce que l'on sait bien faire

- la légitimité se trouve souvent du côté de la technique ( les collaborateurs attendent toujours que leur chef soit meilleur qu'eux)

- on ne sait pas très bien quelle est la valeur ajoutée de celui qui fait faire ni de quelle compétence il a besoin 

Notre rapport à ma légitimité détermine notre rapport au management...

# En tant que dirigeant  :

- quels sont les domaines d'expertise que vous avez gardés ?

- quels sont ceux qui vous manquent ?

- est ce qu'il ya des domaines que vous pensez que vous pourriez  lâcher au moins partiellement ? Si oui quelles sont vos réticences ?

# Les 6 fonctions du manager : 

-optimiser les ressources

- décider

- être le recours en cas de difficulté

- assumer le rôle d'interface entre son service et l'entreprise

- être porteur de sens

- développer et accompagner le changement

#Les compétences associées : quelles émotions sont derrière

- pour optimiser le ressources :

Comprendre = empathie

Organiser la délégation = la gestion du risque

Expert en jeux relationnels pour désamorcer les tensions

- pour faire des choix :

Prise de recul

Intuition

Expérience

Analyse synthèse

Faire confiance à l'expérience

Le courage

Se faire confiance

 - être le recours en cas de difficulté : le collaborateur vient nous voir parce qu'il est débordé par les émotions ; il vient nous voir pour une prise de recule et l'aider à en prendre 

Ecoute et empathie

Inspirer confiance = de la maîtrise émotionnelle 

Le rapport à l'erreur : l'erreur nous aide à comprendre et pas à engueuler les autres

- assumer le rôle de l'interface = gérer des contraintes contradictoires (efficacité et congés)

Résister : capacité à 360

Quand il y a de la tension dans la relation on oscille entre passivité et agressivité

Assertivité : technique qui permet de dire les choses sans agresser

- être porteur de sens : 

vision

Transmettre des valeurs 

Exemplarité  sur le plan comportemental c'est  : je ne suis pas parfait et j'essaie de m'améliorer

- développer et accompagner le changement 

Capacité à apprendre

Faire face à l'inconnu

Sortir de la zone de confort et rassurer sur la capacité à le faire

En conclusion : tout est et n'est  émotion, bien entendu !

Et si les Start up de la Silicon valley réinventaient le management?

C’est une question qui vient à l’esprit quand on visite la plus grande usine à innovation  digitale du monde : et si au delà des centaines de projets de Start up », au delà des milliards de valorisation des unicorns, les 23000 entreprises de tec de la valley étaient en train de réinventer le futur du  management de nos entreprises ?

La question est plus sérieuse qu’il n’y paraît car si les Uber, Airbnb, et autres Blablacar se sont imposés en dynamitant les busines modèles de l’économie  traditionnelle (transport, l’hôtellerie) ils sont également innové dans leurs  modes de fonctionnement : un seul exemple, pour Uber le système de notation du chauffeur par le voyageur est un élément clé de son succès tant du point de vue serviciel que managérial.

 Modèle économique – technologie – mode de management ont donc parti lié et ce depuis toujours, c’est l’industrie et le taylorisme, l’automobile et le fordisme et demain nous associerons certainement digital et une nouvelle théorie certainement déjà en cours d’élaboration (autour des concepts de transversal, collaboratif ou holacratique)

Et si il est encore un peu tôt pour voir une théorie forte émerger on peut néanmoins percevoir quelques signaux indicateurs du management de cette nouvelle économie digitale.

C’est ce relevé d’observations que je vous propose de partager aujourd’hui, comme autant de sujets de réflexion sur l’évolution de la performance  managériale pour nos entreprises.

#  savoir innover : l’innovation est l’ADN même de la valley et ça marche depuis près de 40 ans. C’est une affaire de talents et de moyens financiers bien sur, dont la concentration est ici unique ,mais c’est aussi une affaire industrielle où tout est processé , rien n’est laissé au hasard tant la compétition est féroce.

Du business plan au pitch, des levées de fond à la constitution d’équipe des best practices sont formalisée et les entrepreneurs stimulés à grandir.

# savoir coopérer : on vous l'annonce tout de suite quand vous arrivez : "ici tout le monde peut rencontrer tout le monde "(ou presque). La plupart des VP ou CEO sont accessibles pour un rdv et en général vous l'obtenez très vite. Mais attention pas plus d'un quart d'heure, une demi heure exceptionnellement et il vaut mieux bien se préparer, apprendre à pitcher au risque de ne jamais revoir un interlocuteur que vous n'aurez pas su captiver.

Au néophyte surpris par cette disponibilité, on raconte toujours cette légende urbaine de tel investisseur qui n'ayant pas reçu un jeune homme qui voulait lui proposer un projet formidable a raté un rdv avec le jeune Zuckerberg et surtout son entrée au capital du futur Facebook. Véritable ou pas la  peur de rater  une opportunité semble bien être  le ciment de cette coopération véritable carburant de la dynamique locale.

#savoir se créer des opportunités : c’est un peu le mot d’ordre tout au long des différentes étapes de création d’une start up. Rien ne se fait seul et chacun a besoin de tout le monde. Se créer des opportunités requiert donc 1/un objectif précis 2/ des comportements d'ouverture l’échange 3/ se rencontrer dans des événements spécialement conçus. « Ici il n’est pas rare que quelqu’un vous dise qu’il n’est pas intéressé par votre projet mais que vous devriez voir X ou Y de sa part » me raconte une start upper

# être rapide dans tout : tout va vite, très vite. En fait le temps de tous et de tout semble caler sur celui de l'innovation technologique : autrefois basé sur un cycle d'innovation de 18 mois il  s'est encore accéléré et tend vers les 6 mois. 

Cette base est donc le temps nécessaire à l'émergence d'un projet, mais aussi par extension celui de l'uberrisation ou de la kodackisation d'une entreprise.

 Tout est donc calé sur cette base : meeting 30', rdv 15', le temps est toujours compté.

Aller vite c'est se donner l'opportunité d'exister face aux X projets concurrents que connaissent chaque Start up.

# viser le skylable : les projets rencontrés ici ont tous un niveau maximum d’ambition : devenir un produit à usage mondial à l’instar des GAFAS. Ce qui évidemment permet de se donner une chance d’y parvenir ou plus vraisemblablement de construire une brique aux standards des ces grandes compagnies, qui saura les intéresser.

Penser son projet avec ce maximum d’ambition c’est l’objet des « groth meeting » hebdo observés dans la plupart des Start up.

# rechercher constamment  des financements : le nerf de la guerre, tous les CEO sont focusés sur la recherche de financement. Ce sont les financiers ou VC qui posent le cadre à travers  différentes étapes du développement du projet de la pré fondation jusqu'à l'acquisition (ou entrée en bourse)  en passant par les différents tours de levée de fond (pré série A, série B, série C) . 

Sans financement tout s'arrête : et seules 2 Start up sur 10 passe la 1ière étape.

La compétition étant  très forte, la compétence à vendre son projet et le temps passé à lever des fonds sont très importants pour les fondateurs.

#industrialiser via les  process : du business plan à la levée de fond, du pitch à l'entretien de recrutement tout a été processé par les  différents experts intervenant dans les incubateurs et autres accélérateurs . La culture est ici celle de l'ingénieur et du financier où tout se processe et se mesure , s'apprend rapidement pour se répliquer vite. Et pas très loin du process il y a l’automatisation : tout ce qui se répète est automatisable 

# pivoter : c'est un mot un peu fétiche pour bien franchir les premières étapes. Il s'agit à tout moment de sa genèse de faire évoluer le projet de la start up si cela se révèle nécessaire ou si on vous le demande. Et bien souvent de passer d'un projet de départ très ambitieux en  b2c , à un projet un peu plus facile, un peu moins ambitieux en  b2b . Le b2b est plus facile et plus lent à développer 

Plutôt que de mourir pour ses convictions, on est ici plus attaché à survivre en continuant à développer un projet même si celui ci a évolué

L’enjeu du pivot c’est l’élasticité du modèle et l’agilité des équipes et structures.

# transformer le "failed « en expérience : 8 à 9 projets sur 10 selon les sources avortent dès la 1ière étape : c'est dire si la notion d'échec est importante chez les fondateurs. Mais plus importante est la capacité de transformer cet échec en expérience. Au vu de l'âge des personnes tout se passe comme si la valley était aussi une sorte d’université du nouveau monde. Ici on vous dira souvent dès les 1ières minutes, c'est mon 3ième ou mon 4ième projet et j'ai beaucoup appris depuis. Et tout le monde respecte et accepte cette nécessaire expérience.

Pour conclure, on peut dire qu’on ne voit pas encore de véritable modèle managérial s’imposer mais plutôt des tendances émergées dans des Start up qui fonctionnent  le plus souvent, plus comme des lab que comme des entreprises .

C’est peut être dans les  RH que s’effectue la plus grande évolution : dans le rapport à l’entreprise qu’ont la plupart des collaborateurs de ces Start up.

En effet, en signant des contrats pour la durée d’une mission ils sont de plus en plus considérés et se considèrent eux même comme des mercenaires, des indépendants fonctionnant en mode projet et ne s’inscrivant pas dans une relation de longue durée avec leur entreprise.

Une évolution  au qui impacts tous les processus RH ,du recrutement à la généralisation des espaces de co working et plus généralement les modes relationnels à tout niveau.