lundi 23 novembre 2015

Et si les Start up de la Silicon valley réinventaient le management?



C’est une question qui vient à l’esprit quand on visite la plus grande usine à innovation  digitale du monde : et si au delà des centaines de projets de Start up », au delà des milliards de valorisation des unicorns, les 23000 entreprises de tec de la valley étaient en train de réinventer le futur du  management de nos entreprises ?
La question est plus sérieuse qu’il n’y paraît car si les Uber, Airbnb, et autres Blablacar se sont imposés en dynamitant les busines modèles de l’économie  traditionnelle (transport, l’hôtellerie) ils sont également innové dans leurs  modes de fonctionnement : un seul exemple, pour Uber le système de notation du chauffeur par le voyageur est un élément clé de son succès tant du point de vue serviciel que managérial.
 Modèle économique – technologie – mode de management ont donc parti lié et ce depuis toujours, c’est l’industrie et le taylorisme, l’automobile et le fordisme et demain nous associerons certainement digital et une nouvelle théorie certainement déjà en cours d’élaboration (autour des concepts de transversal, collaboratif ou holacratique)
Et si il est encore un peu tôt pour voir une théorie forte émerger on peut néanmoins percevoir quelques signaux indicateurs du management de cette nouvelle économie digitale.
C’est ce relevé d’observations que je vous propose de partager aujourd’hui, comme autant de sujets de réflexion sur l’évolution de la performance  managériale pour nos entreprises.





#  savoir innover : l’innovation est l’ADN même de la valley et ça marche depuis près de 40 ans. C’est une affaire de talents et de moyens financiers bien sur, dont la concentration est ici unique ,mais c’est aussi une affaire industrielle où tout est processé , rien n’est laissé au hasard tant la compétition est féroce.
Du business plan au pitch, des levées de fond à la constitution d’équipe des best practices sont formalisée et les entrepreneurs stimulés à grandir.

# savoir coopérer : on vous l'annonce tout de suite quand vous arrivez : "ici tout le monde peut rencontrer tout le monde "(ou presque). La plupart des VP ou CEO sont accessibles pour un rdv et en général vous l'obtenez très vite. Mais attention pas plus d'un quart d'heure, une demi heure exceptionnellement et il vaut mieux bien se préparer, apprendre à pitcher au risque de ne jamais revoir un interlocuteur que vous n'aurez pas su captiver.
Au néophyte surpris par cette disponibilité, on raconte toujours cette légende urbaine de tel investisseur qui n'ayant pas reçu un jeune homme qui voulait lui proposer un projet formidable a raté un rdv avec le jeune Zuckerberg et surtout son entrée au capital du futur Facebook. Véritable ou pas la  peur de rater  une opportunité semble bien être  le ciment de cette coopération véritable carburant de la dynamique locale.


#savoir se créer des opportunités : c’est un peu le mot d’ordre tout au long des différentes étapes de création d’une start up. Rien ne se fait seul et chacun a besoin de tout le monde. Se créer des opportunités requiert donc 1/un objectif précis 2/ des comportements d'ouverture l’échange 3/ se rencontrer dans des événements spécialement conçus. « Ici il n’est pas rare que quelqu’un vous dise qu’il n’est pas intéressé par votre projet mais que vous devriez voir X ou Y de sa part » me raconte une start upper

# être rapide dans tout : tout va vite, très vite. En fait le temps de tous et de tout semble caler sur celui de l'innovation technologique : autrefois basé sur un cycle d'innovation de 18 mois il  s'est encore accéléré et tend vers les 6 mois. 
Cette base est donc le temps nécessaire à l'émergence d'un projet, mais aussi par extension celui de l'uberrisation ou de la kodackisation d'une entreprise.
 Tout est donc calé sur cette base : meeting 30', rdv 15', le temps est toujours compté.
Aller vite c'est se donner l'opportunité d'exister face aux X projets concurrents que connaissent chaque Start up.

# viser le skylable : les projets rencontrés ici ont tous un niveau maximum d’ambition : devenir un produit à usage mondial à l’instar des GAFAS. Ce qui évidemment permet de se donner une chance d’y parvenir ou plus vraisemblablement de construire une brique aux standards des ces grandes compagnies, qui saura les intéresser.
Penser son projet avec ce maximum d’ambition c’est l’objet des « groth meeting » hebdo observés dans la plupart des Start up.

# rechercher constamment  des financements : le nerf de la guerre, tous les CEO sont focusés sur la recherche de financement. Ce sont les financiers ou VC qui posent le cadre à travers  différentes étapes du développement du projet de la pré fondation jusqu'à l'acquisition (ou entrée en bourse)  en passant par les différents tours de levée de fond (pré série A, série B, série C) . 
Sans financement tout s'arrête : et seules 2 Start up sur 10 passe la 1ière étape.
La compétition étant  très forte, la compétence à vendre son projet et le temps passé à lever des fonds sont très importants pour les fondateurs.

#industrialiser via les  process : du business plan à la levée de fond, du pitch à l'entretien de recrutement tout a été processé par les  différents experts intervenant dans les incubateurs et autres accélérateurs . La culture est ici celle de l'ingénieur et du financier où tout se processe et se mesure , s'apprend rapidement pour se répliquer vite. Et pas très loin du process il y a l’automatisation : tout ce qui se répète est automatisable 

# pivoter : c'est un mot un peu fétiche pour bien franchir les premières étapes. Il s'agit à tout moment de sa genèse de faire évoluer le projet de la start up si cela se révèle nécessaire ou si on vous le demande. Et bien souvent de passer d'un projet de départ très ambitieux en  b2c , à un projet un peu plus facile, un peu moins ambitieux en  b2b . Le b2b est plus facile et plus lent à développer 
Plutôt que de mourir pour ses convictions, on est ici plus attaché à survivre en continuant à développer un projet même si celui ci a évolué
L’enjeu du pivot c’est l’élasticité du modèle et l’agilité des équipes et structures.

# transformer le "failed « en expérience : 8 à 9 projets sur 10 selon les sources avortent dès la 1ière étape : c'est dire si la notion d'échec est importante chez les fondateurs. Mais plus importante est la capacité de transformer cet échec en expérience. Au vu de l'âge des personnes tout se passe comme si la valley était aussi une sorte d’université du nouveau monde. Ici on vous dira souvent dès les 1ières minutes, c'est mon 3ième ou mon 4ième projet et j'ai beaucoup appris depuis. Et tout le monde respecte et accepte cette nécessaire expérience.


Pour conclure, on peut dire qu’on ne voit pas encore de véritable modèle managérial s’imposer mais plutôt des tendances émergées dans des Start up qui fonctionnent  le plus souvent, plus comme des lab que comme des entreprises .
C’est peut être dans les  RH que s’effectue la plus grande évolution : dans le rapport à l’entreprise qu’ont la plupart des collaborateurs de ces Start up.
En effet, en signant des contrats pour la durée d’une mission ils sont de plus en plus considérés et se considèrent eux même comme des mercenaires, des indépendants fonctionnant en mode projet et ne s’inscrivant pas dans une relation de longue durée avec leur entreprise.
Une évolution  au qui impacts tous les processus RH ,du recrutement à la généralisation des espaces de co working et plus généralement les modes relationnels à tout niveau.